11.04.05.  El tema del liderazgo está reclamando cada día mayor interés  por parte de directivos, gerentes, jefes de diversos niveles y estudiantes de Master de Administración y Dirección de empresas. Es como si se estuviese descubriendo, en los últimos años, un horizonte nuevo en la dirección de empresas.  Y el caso es que esto es tan viejo como la vida misma.

Hace tiempo, en mis años de estudiante de Económicas, manejaba un libro de texto de excelentes contenidos. Era el “Curso de Administración Moderna” de Koontz y O´Donnell. Buen libro que, a lo largo de mi vida profesional, me ha servido en bastantes ocasiones y que todavía sigue en las estanterías de mi despacho, aunque con las heridas de guerra de sus años de uso y vejez. Pues bien, este libro tiene un capítulo dedicado al liderazgo. En él estudiaba, por aquellos años,  cosas tales como :

...Aunque es práctica de algunos científicos sociales tomar los términos administración (dirección o gerencia) y liderazgo como sinónimos, los autores de este libro creen que deben distinguirse

Se puede definir el liderazgo como el arte de inducir a los subalternos a cumplir sus tareas con celo y confianza. El celo refleja ardor, honradez e intensidad en la ejecución del trabajo; la confianza refleja experiencia y habilidad técnica. Actuar de líder es guiar, conducir, dirigir y anteceder.

El líder actúa para ayudar a un grupo a lograr sus objetivos con la aplicación máxima de sus capacidades, pero nunca pierde su propia identidad; toma su lugar frente al grupo facilitando su progreso e inspirándolos para cumplir las metas de la organización.

Otras muchas y atinadas frases seguían a lo largo del capítulo citado, que iban centrando el tema con claridad.

Poco años después, al entrar en mi propia vida laboral, me vi inmerso, casi desde el inicio, en la dirección de amplios grupos de trabajadores. Y con ello, hube de poner en marcha mi capacidad de liderazgo. Permítaseme este pequeño paso por mis propias experiencias personales, para desarrollar mejor el tema del liderazgo.

Con mis pocos años, mi primera titulación de Ingeniero T. Industrial, mi experiencia laboral tan sólo de unos meses en un departamento técnico de una importante empresa de mi país, entré a trabajar en unos grandes astilleros, con varios miles de trabajadores. Por avatares y circunstancias fortuitas, hube de hacerme cargo, desde el primer día, del departamento de Electricidad y Electrónica, con unos trescientos trabajadores, todos hombres, bajo mi mando. La mayoría por encima de los cuarenta años y bastantes entre cincuenta y sesenta. En esta entrada brusca en la piscina de la dirección de empresas, todas las piezas precisas para el mando y la gestión de un grupo de hombres las tuve que poner en marcha y aprender aceleradamente. Y no tuve más remedio que ser jefe y líder. Cuestiones que, como decían los autores del libro antes reseñado, son cosas muy diferentes.

Tras cuatro años en los astilleros, pasé a trabajar en una multinacional sueca del mundo de las telecomunicaciones. Allí fui durante siete años Director de Producción, lo que ahora suele denominarse Gerente de Producción. Y bajo mi mando, entre 300/350 trabajadores, todos muy jóvenes y la mayoría mujeres. Hube, por tanto, de continuar dirigiendo y, entre otras cosas, liderando.

Finalmente, a lo largo de mis años como Consultor de empresas, he visto toda clase de jefes. Gerentes, Directores, Directivos, Jefes de Departamento y de Sección, Mandos intermedios, toda una amplia gama del espectro de las jefaturas. Y he podido ir concretando mis ideas acerca del liderazgo.

Tras este pequeño rodeo, por algunos retazos de mi propia experiencia, pretendo exponer unas pocas ideas, resumidas, sobre mi visión del liderazgo en la gerencia.

EL LÍDER NATURAL, EL LÍDER CONSTRUIDO Y EL LÍDER APARENTE

¿Recuedan Vds. como, en su época de estudiantes, al inicio de los primeros cursos, siempre había uno  o dos de ellos que destacaban, sobresalían y enseguida gozaban del voto o la confianza del grupo para representarlos? Estos parecían, en esos primeros días, los mas espabilados, los que más sabían, los más atrevidos, los más simpáticos, los que tenían mayor gracia, parecía que atraían e inspiraban confianza al grupo, siempre un poco atemorizado y encogido en esos inicios de carrera. ¿Qué sucedía pronto? ¡Que iban cayendo enseguida del pedestal!. Ni  sabían demasiado, más bien solían ser estudiantes flojos,  dejaban de atraer y de inspirar confianza y acababan perdiendo la representación del grupo. Tan sólo, algunas veces, seguían siendo simpáticos.

¿Qué había pasado? Que eran líderes aparentes, ficticios. Les faltaban la mayoría de las condiciones. No bastaba con aparentar y querer hacerse con el timón del grupo, a costa de una ventaja inicial obtenida por sorpresa y saliendo el primero. Los  líderes aparentes, que en las empresas también los hay, no tienen la madera necesaria. Más bien, no suelen tener nada de líderes.

Analicemos esta frase: el líder nace, no se hace. En mi opinión, es cierta y falsa a la vez. Y esto tiene una explicación. Hay características para el liderazgo con los que se puede nacer, son innatas, se poseen y afloran en la infancia o en la juventud. A veces al inicio de una vida laboral. Pero, también, el líder se puede hacer, construir, en base al esfuerzo por obtener y desarrollar una serie de virtudes, valores y capacidades precisas para poder jugar ese papel.

Estamos así ante el líder natural y el líder construido. El primero, el natural, posee unas capacidades innatas que ha de desarrollar si tiene las oportunidades para ello. Un gerente o directivo con esa capacidad natural, tiene casi todo el camino andado, aunque no todo. Se pueden dilapidar esas capacidades y estropear. Somos humanos y podemos echar a perder ese importante caudal.

El líder construido, el que se ha ido forjando como tal con esfuerzo, voluntad y aprendizajes, rara vez se puede lograr sobre la nada. Es preciso un algo anterior, una personalidad adecuada, unas ciertas dotes previas. No sólo es proponérselo o estudiarlo en los libros o en cursos sobre liderazgo, comunicación o aprender a hablar en público. Entre otras cosas, se precisa algo fundamental: una intención recta, una sinceridad hacia el grupo, una ausencia de querer o desear usar al grupo para, la inexistencia de un simple deseo de mandar. Y otras más. Pero es posible conseguirlo. El líder puede llegar a hacerse.

ALGUNOS RASGOS DEL PERFIL DEL LÍDER

Dejando a un lado el carácter innato o adquirido de la capacitación de un líder, sí podemos enumerar algunas características que, a mi juicio, forman parte del bagaje necesario para alcanzar cotas de liderazgo. Y, en todo caso, teniendo en cuenta que el liderazgo surge y se ejerce ante un grupo de personas. En el caso de un gerente o directivo, será ante el personal de la empresa y su estructura jerárquica o ante aquellos que formen parte del grupo que el mando o directivo ha de dirigir.

·         Personalidad adecuada

Se requieren unos rasgos de personalidad que muestren un buen nivel de equilibrio global. Por tanto, aspectos como la serenidad, la confianza en sí mismo, el autodominio se deben de mezclar con la capacidad de escuchar, la ausencia de egocentrismo, la intuición, el don de gentes, la apertura mental y una buena dosis de objetividad.

·         Estilo de mando

No existe una correlación exacta entre los distintos estilos de mando y el liderazgo, pero sí considero, por la experiencia al inicio señalada, que un estilo autoritario no va con un verdadero liderazgo. Al jefe autoritario, al que ejerce su cargo al grito permanente del ordeno y mando, al que sólo quiere la obediencia, cuando no la sumisión, a toda costa, al que prefiere no dar muchas razones, al que  se deja rodear de aduladores, con frecuencia inútiles o frustrados, a ese se le sigue por organigrama, porque no hay más remedio. Y nada más. A veces ni se le sigue, se le caricaturiza por las esquinas o se le desprecia profundamente.

Estilos más humanos, menos centrados en sí mismos y en medrar y subir a costa de lo que sea, facilitan el camino del liderazgo. Y esto es compatible con estilos de dirección en los que sea precisa una dosis de fortaleza y autoridad amplia. Un líder también tiene que ejercer su autoridad, pero autoridad no es autoritarismo.

·         Capacitación y formación

El líder que está al frente de un grupo ha de tener una buena capacitación, siempre de acuerdo con el nivel de su cargo, las actividades que ha de desarrollar el grupo y lo que su profesión o puesto de trabajo requiere. Pero esa capacitación tiene que ser percibida por el grupo. Para sus miembros, el jefe- líder siempre sabe más, tiene más recursos, pone, llegado el caso, la última piedra. Y la formación ayuda mucho. Tanto la que forma parte del currículum personal como la que se va adquiriendo día a día. El líder no se puede quedar atrás, no puede anclarse en sus conocimientos. Si el grupo le sobrepasa y se percata de este hecho, está perdido, salvo que tenga la habilidad suficiente para navegar en esas aguas y hacer ver que cada uno debe de saber más de aquello que le corresponde por su trabajo.

La capacitación y formación no será la misma, lógicamente, para un gerente que para un encargado o jefe de equipo de una sección de planta. En uno será más intelectual y en otro más manual. Pero el gerente- líder de un empresa deberá procurar saber todo lo posible de los trabajos manuales de sus subordinados.  Hasta cierto punto, por supuesto, pero le ayudará conocer y hasta haber practicado las diversas tareas de su gente. Pero, debo aclarar, que esto no es taxativo ni imposibilita un liderazgo. Simplemente ayuda.

En mis años de trabajo en la multinacional sueca antes citada, me ayudó mucho el sistema seguido en esa empresa de haber pasado, durante un tiempo, por todos los puestos de la misma para conocer y practicar las diversas tareas y funciones. Tanto  manuales como administrativas. De este modo, el personal sabía que sus jefes conocían bien su trabajo, aunque ellos fueran más rápidos y seguros con esa máquina o con esa operación.

·         Una cierta dosis de sicología

Un líder tiene que ser un poco psicólogo. Tener el suficiente tacto para tratar a cada uno según sus características personales. Motivar de distinta forma, según requiera la personalidad de cada subordinado. Ser observador y ver más allá de la fachada, del rostro de cada persona. Escuchar y conocer, si es posible, situaciones y circunstancias personales y hasta familiares. No es fácil compaginar el dinamismo y las exigencias de la vida de la empresa actual con estas actitudes de atención al otro. Pero sin que suponga arriar en nada el peso de la autoridad y la capacidad de mando, hay que tener los ojos abiertos para la persona, ya que eso son cada uno de los empleados o trabajadores. Si se quiere ser líder y no simplemente el jefe.

·         Optimismo

No es que el gerente- líder o el jefe correspondiente tenga que ir con la sonrisa puesta y rebosando alegría. La vida de la empresa no suele propiciar demasiado esas actitudes. Entre el duro “día a día”, “el Gran Jefe” que se enfada y hace que la cadena de mando apriete las clavijas, el cliente que no paga, la máquina que se estropea o las veinticuatro horas del día que no llegan, el  que quiera ser líder tendrá que echarle algo, bastante, de optimismo. Y que se note. Un jefe siempre enfadado, triste, alicaído, superado por las circunstancias, asustado y que ve todos los días cargados de negros nubarrones no puede ser nunca un líder. Lamento decirlo, pero hay que superarse y estar por encima de dificultades y contradicciones.

·         Trabajador

Un líder no puede ser un vago, el que menos trabaja en la empresa. El gerente, el directivo o el mando intermedio tienen su campo de actuación en la empresa. Su papel y su rol que jugar. Pero tienen que jugarlo a tope, como el que más. Que el grupo sienta que está ahí, que tira del carro y que es útil y necesario. Nada peor que el grupo vea  en su jefe a un inútil, al que siempre es el último en llegar y el primero en irse, al que nunca aparece cuando hay dificultades, al que no da la cara en los problemas, al que les deja solos o tirados en la estacada.

Un gerente líder ha de pelear por el grupo en todos los frentes. Que tenga trabajo, que los medios sean adecuados, que estén motivados. Tendrá que planificar bien, distribuir adecuadamente la carga de trabajo, mover, a la par, los distintos departamentos técnicos y administrativos. Poner su esfuerzo en dirigir y gestionar la empresa que tiene entre manos. Y exigir, después, resultados.

·         El trabajo en equipo

En la esencia de un líder tiene que estar el deseo y la creencia en el trabajo en equipo. Al nivel que en cada caso sea posible, que no siempre lo será. Pero sí, casi siempre. Con el grupo de colaboradores y subordinados ha de crear el equipo. Después distribuir las funciones y trabajos adecuadamente. Formar la estructura de mando y jerárquica. Y a dirigir la marcha de ese grupo. Exigir y comprender, responsabilizar a cada cual de su parte. Creer en los demás y sus posibilidades. Dejar cancha a la iniciativa personal. Delegar lo que sea preciso, sin cicaterías ni excesivas desconfianzas. Y controlar y coordinar todo eso. Ese es el papel del líder. Si lo hace, el grupo le aceptará y percibirá su esfuerzo. Y le seguirá.

ALGUNOS EJEMPLOS NEGATIVOS PARA EL LIDERAZGO

En mis años de vida laboral anteriores a mi paso al mundo de la Consultoría, he tenido diversos jefes. He de decir que pocos de ellos eran líderes en su grupo, fuese este la empresa en su conjunto, el departamento o la sección correspondiente. Pero sí he vivido sus intentos, en ocasiones, por serlo y sus maniobras o pasos equivocados. A continuación se exponen una serie de circunstancias que llevan a perder posibilidades de ser un líder o impiden claramente serlo. Se enumeran sin una sistemática, ni orden de prioridad alguna. Son fruto de una mera reflexión en voz alta.

 *   Pretender ser el mejor en todo

Querer apoyarse, a toda costa, en saber más que nadie, en todas las materias y cuestiones, incluidas todas las tareas manuales. Esto puede llegar al absurdo, por ejemplo, de tratar de ser el mejor carretillero de los almacenes,  corriendo por los pasillos de estos, a bordo de una carretilla eléctrica,  tratando de impresionar al personal con la habilidad para manejar las cargas o la rapidez de movimientos. O tratar de ser el más rápido y el primero en subir al tejado del edificio por unas estrechas  y peligrosas escaleras exteriores,  para buscar el origen de un problema allá arriba. O dar lecciones al mejor soldador de la empresa. Son simples ejemplos de estar fuera del tiesto como suele decirse. Cada cual ha de dominar lo suyo, pero no se exige al gerente- líder que sea el mejor en todo de la empresa. Esto es, sencillamente, imposible. Sería un superman y esto sólo existe en el cine.

·         Dar bandazos en las órdenes

Una de las cosas que más deteriora la confianza del personal es la arbitrariedad o la falta de criterio en las órdenes. Ser una persona que hace y deshace, que se desdice, que tiene un criterio errático es síntoma de poco equilibrio interior, inmadurez o inseguridad. En el peor de los supuestos, de obrar haciendo diferencias entre unos y otros. Cualquiera de estos casos juega en contra del aspirante a líder.

·         Buscar solamente el reconocimiento de sus jefes superiores

Todos hemos conocido una especie bastante abundante, tanto en las grandes pirámides organizativas de las empresas como en las pequeñas estructuras de personal de las Pymes. Es el jefe que trata, continuamente, de ganarse el favor de quien tiene por arriba. Lo hace para medrar más o para permanecer en su cargo actual. Sea como sea, suele apretar las tuercas a los suyos y ponerse todas las medallas posibles. Comete un craso error de principiante: suponer que los demás son tontos e ingenuos y que nadie se entera de su forma de actuar.  Lo increíble es que esta especie abunde tanto y prolifere por doquier.  En cuanto su estrategia es descubierta, no tienen nada que hacer para ser ni de lejos líderes, por mucho que ejerzan su jefatura.

·         Traicionar a su gente

Este es un caso de los más lamentables. Es el de aquellos que tratan de ganarse a su gente, mandos intermedios y trabajadores, se ganan su confianza y hasta pueden tener prestigio ante ellos. Pero, un buen día, les dan la espalda y los venden por cualquier cosa: un puesto más alto, el reconocimiento de su superior,  sus intereses personales o lo que sea. Por un simple plato de lentejas. Y les traicionan. Traicionan los intereses del grupo a su cargo en una u otra forma. Se pone, entonces, de manifiesto que han abusado de la confianza en ellos depositada, que no han sido leales con su gente, que han instrumentalizado su amistad, su colaboración y su trabajo.

·         No defender los derechos de su grupo, sólo exigir sus deberes

Otro caso es el de aquellos jefes que jamás defienden los intereses de sus trabajadores. Exigen el cumplimiento de todos los deberes, buscan la máxima intensidad en la aportación en el trabajo de sus empleados y en entrega a la causa de la empresa. Pero no apoyan las peticiones, deseos, necesidades o requerimientos de estos. Tienen miedo a dar, ante sus superiores una imagen de blandos o de no defender bien los intereses de la empresa. El tema puede llegar a ser sibilino y el interesado creer que se juega su puesto si da la cara por su gente. No será, entonces, nunca un líder. Y que conste, que esto no quiere decir que cada jefe haya de aceptar por sistema  todos los deseos e intereses de su personal. Nos referimos a cuestiones razonables y lógicas, aunque a veces puedan resultar molestas para un jefe.

·         Excesivos favoritismos entre su gente

Volvemos a las arbitrariedades, pero ahora de conducta, no de criterios. Hay jefes, todos los hemos conocido, que hacen distinciones en el trato y en la consideración, en la confianza y en la delegación, entre unos y otros de sus subordinados, sin otro fundamento que sus simpatías personales o sus intenciones e intereses. Y así cometen fuertes injusticias, a la vez que erosionan su prestigio en la empresa.  Este tipo de jefes actúa así, en muchas ocasiones, para frenar el paso a los que valen o intuyen que valen o para rodearse de aduladores o ineptos. Con frecuencia, es un recurso del mediocre o del que no duerme pensando que cada mañana puede encontrar su silla ocupada por otro. Un gerente o directivo que siga estas pautas de actuación jamás logrará, por mucho que lo intente y busque apoyos de sus protegidos o favorecidos, ser un líder.

·          No considerar las iniciativas ni las sugerencias de sus colaboradores

Con mucha frecuencia, los mandos intermedios y los trabajadores tienen ideas y plantean iniciativas a sus jefes que pueden ser interesantes, al menos para considerarlas. Dar cauce a esto es una forma de favorecer la participación y la motivación del personal. En aquellos casos, en que el jefe desoiga por completo iniciativas y sugerencias, por sistema o por desconsideración hacia quien las hace, está minando esa participación y motivación. Y pierde la oportunidad de favorecer sus posibilidades de liderazgo al despreciar esas ayudas que le ofrecen sus colaboradores. Se entiende siempre, salvando el análisis de la viabilidad y conveniencia de esas aportaciones del personal.

·         Ser brusco y agresivo en sus maneras

Hay jefes que conviven con un carácter y unas modos de comportamiento y de palabra bruscos y desagradables. Parece que siempre viven en el enfado y el malhumor. Con frecuencia son agresivos ante sus empleados e incluso ante sus colaboradores, sean estos unos mandos intermedios o una secretaria.  Estos defectos, siempre graves en una jefatura y en una dirección de personas, es una rémora para llegar a ser líderes. El que no supera o no quiere modificar sus hábitos y sus formas nunca contará con madera de líder.

·         No querer saber nada de los problemas personales de sus subordinados

Los empleados y trabajadores de cualquier empresa son personas, seres humanos. No haría falta mencionar esta simpleza. Pero existen jefes que quieren que su gente cumpla a rajatabla, que trabaje, que produzca a cambio de su salario y de un puesto de trabajo. Y punto. Nada  más. No les interesa lo que pueda ocurrir en la vida de cada uno de sus subordinados. Es su problema. Y esto podría ser así, si se tratase de máquinas o seres inanimados. Pero no es el caso. La gente tiene problemas en si mismos o en su entorno familiar. Y los sufre. Y ha de convivir con ellos en su trabajo, por lo general, en forma temporal.  Estos problemas piden, en muchas ocasiones tenerse en cuenta a lo hora de una exigencia, de un trabajo o de una reunión en la empresa.  Un jefe sensato, que no ha de ser un consejero sentimental, familiar ni médico, por supuesto, sí debería de tener en consideración esas cosas, mas o menos graves, que de vez en cuando les suceden a la gente. No hacerlo es perder posibilidades de liderazgo.

·         Ser falso y poco leal

Estos comportamientos de poca lealtad y falsedad ante los subordinados, conllevan la ventaja de que se ven enseguida. Esas actuaciones llevan una etiqueta puesta y todo el mundo las ve y se percata de ellas. Sobra decir que matan por completo toda posibilidad de ser líderes.

·         Ser blando de carácter

Ser pusilánime, blando de carácter y de temple, es un mal material para hacer un líder. No servirá para mandar, ni para dirigir o dar órdenes, ni para tomar decisiones importantes.  No dominará ni al personal ni a las circunstancias. No vale para ser un líder quien sea o actúe así.

·         No ir por delante cuando hace falta

Es connatural a un líder ir por delante de su grupo.  Marcar el paso y el rumbo. Tomar las decisiones y llevar a su gente a mantenerlo. Hay jefes que se esconden en los momentos importantes o trascendentes. Que no se atreven con las decisiones, incluso de la vida diaria de la empresa y menos con las arriesgadas. Que dejan que otros las tomen y observan si el barco sigue navegando.  Vamos,  si las cosas se hacen y salen solas, sin su esfuerzo. Un gerente o directivo al que su personal no vea que va  por delante no logrará nunca liderarlo, aunque siga mandando.

·         Puentear a sus mandos intermedios

Pésima costumbre y muy mala forma de moverse por la empresa. He conocido este tipo de jefes, que solían ampararse para justificarse, en que así conocían todo lo que pasaba en su empresa en directo. Si bien es loable que un jefe no viva encerrado en su despacho u oficina, sin salir al exterior ni enterarse de lo que pasa, debe de evitar puentear a sus mandos sino quiere gozar de la animaversión de estos. Ni de su desmotivación. Pocas cosas desaniman más a un mando intermedio, que el que su jefe le salte y trate por sistema con sus propios subordinados, ignorando su presencia y sus opiniones.

·         Llamar la atención en público

Otra cuestión de alta desmotivación es este supuesto. La mala e incorregible costumbre de llamar la atención a un empleado, incluso a un mando intermedio, en público. Muchas de las manías o persecuciones de algunos jefes hacia empleados o colaboradores que les resultan molestos, antipáticos o que les caen mal derivan en esta dirección de la bronca delante de otros. La peor situación es cuando ese jefe va rodeado de la cohorte de sus aduladores que aprueban con su sonrisa o con su gesto hierático la escena. Sea como sea estas actitudes matan de raíz la posibilidad de un liderazgo real y auténtico, aunque se sea un reyecillo o el mayor gran jefe.

·         No tener prestigio personal o profesional

He dejado para el final una cuestión fundamental y de las más importantes: el prestigio personal y profesional. Y quiero resaltar bien los dos campos. El prestigio como persona y como profesional, que son diferentes.  Tener y mantener una buena fama como persona humana, en todos los ámbitos que esto comporta y  gozar de un bien ganado prestigio en la empresa como jefe y como trabajador, como entendido y como gestor, como referente dentro de la empresa, es imprescindible para ser un líder. No se concibe a un lider, de escasa talla personal, sin prestigio entre su gente, sin nivel. Por este motivo, considero que tendrá una importante vía de agua en su casco, para navegar hacia el liderazgo,  quien carezca de valores en su vida y en su conducta personal y profesional. Y ese prestigio se gana con la dedicación y el esfuerzo y con la conversión en positivo de todos los comportamientos negativos que hemos reseñado en los puntos anteriores.

A MODO DE CONCLUSIÓN

Volvería a la cita del viejo, pero todavía actual, libro de Koontz y O´Donnell. Ser administrador (gerente, director o jefe) no es sinónimo de líder. Son planos distintos. Y esto hay que tenerlo claro siempre. Quien lleva la gerencia de una empresa no debería nunca de pensar que el cargo, entre otras cosas y prerrogativas, le convierte en líder de su gente, de la plantilla de personal que está a su mando directo o indirecto.

Y podemos recordar que si bien parte de lo dicho, en este trabajo divulgativo y de opinión acerca del liderazgo, puede llevarse dentro, de forma innata y natural, hay otras muchas cosas que requieren el esfuerzo de adquirirlas, de alcanzarlas. Y el liderazgo se gana y se pierde por hechos y comportamientos en la vida misma de la empresa. Y hasta de fuera de la empresa.

Y finalmente, añadir que más que una cuestión de estudio, al igual que pasa con la facilidad de palabra, la comunicación o la capacidad de gestión, por poner ejemplos, es un asunto de vida, de ponerla en práctica, de ejercerla. El liderazgo se conquista y se lucha por él, sin agobios ni tensiones, cada mañana de la vida en la empresa.

Manuel Díaz Aledo