Sistemas de entrenamiento en la empresa

12.06.06. Uno de los problemas clásicos en el mundo  de la empresa es el de la preparación y formación de su personal, para las tareas que han  de desarrollar en sus puestos de trabajo. No se trata sólo de la formación. Ësta , en muchas ocasiones, ya la tiene el empleado antes de entrar en la empresa, bien sea por estudios cursados o por experiencia profesional en otra empresa. Se trata de su conocimiento y de su adecuación para las tareas que ha de desarrollar. 

Es evidente que deberemos distinguir entre distintos niveles y clases de trabajos: 

• Trabajo en puestos de dirección
• Trabajo de mandos intermedios
• Trabajos de empleados en tareas administrativas
• Trabajos en tares comerciales
• Trabajos de empleados en tareas manuales

Esta división podría irse desglosando en subniveles, hasta alcanzar un alto grado de detalle y una casuísitica total. Pero ese no es el camino que queremos seguir ahora. 

Cuando un empleado nuevo llega a una empresa o pasa, en empresas medianas y grandes, de una sección o departamento a otro, se plantea cómo afrontar su preparación. En muchas ocasiones, sencillamente, no se hace nada. Se deja al nuevo empleado a su suerte o a sus propias iniciativas. En otras, se le pone temporalmente al lado de su antecesor en el puesto, del que se va, para que éste le informe suficientemente. Y, en otros casos, se planifica un proceso de entrenamiento. 

Antes de pasar a hablar de posibles sistemas de entrenamiento, no me resisto a volcar mi propia experiencia personal en el mundo de la empresa, sobre este asunto. Creo que nos resultará suficientemente ilustrativo para lo que luego sigue. 

Al empezar mi carrera profesional, fui a parar a una de las mayores empresas privadas del país, sino la mayor por el número de empleados que tenía, en unas de sus oficinas en Madrid Era mi primer empleo y un día, lleno de la mayor ilusión, me incorporaba a un departamento técnico. Concretamente de lo que podríamos llamar de ingeniería. Me recibió el jefe de la sección, me asignaron una mesa, me dieron papel lápiz y una regla, así como un pequeño libro de la compañía con normas de los  cálculos técnicos que allí se hacían… y a los pocos minutos me dejaron solo. Durante dos o tres días no hice más que leer y releer el libro y  matar las largas horas, en medio de una  amplia oficina en la que estábamos unas cien personas. Me aburrí hasta la exageración y miraba el reloj  para ver cuando se acaba el tormento. Nadie parecía ocuparse de mí. Al cabo de varios días, me pusieron al lado de un compañero veterano para que fuese con él a ver como hacia su trabajo, el cual se desarrollaba, parte en la oficina y parte en la calle. Y, así, viendo como hacía las cosas y con unas cuantas preguntas pasé  a estar en condiciones de que me asignaran mi proyecto técnico y comencé, realmente, a trabajar. Me tuve que hacer a mi propio estilo, absolutamente libre de toda norma, salvo los planteamientos básicos de la forma de trabajar en esa compañía. 

El encaje con los compañeros fue al hilo de la proximidad de las mesas, de la mayor o menor simpatía de unos y otros… y del café con churros de las diez de la mañana o la cerveza y los boquerones de la una…  

Más adelante, cambié de empresa y pasé al mundo de los astilleros en la costa norte de mi país. Otra gran compañía con miles de trabajadores y en la frontera entre lo privado y lo estatal. Dejando al margen los avatares personales, que no vienen al caso, fui elegido para llevar la jefatura de un importante departamento, de índole técnica.  La plantilla de trabajadores del mismo era de varios cientos. A mis espaldas llevaba,  tan solo, con muy pocos años de edad, mi carrera y un año escaso de experiencia laboral. Me avalaban los test y las pruebas de selección efectuadas.  

Llegué a mi nuevo puesto de trabajo, me presentaron al jefe al que debía de sustituir, que se jubilaba al día siguiente. Y me dejaron, tras las presentaciones, sólo con él. Es fácil imaginarse el contraste entre mi afán por aprender un mundo de cosas en las 24 horas escasas que faltaban para la marcha de aquel hombre y sus anhelos de dejarlo ya todo, tras toda una vida en aquel puesto y empresa, y salir corriendo hacia su retiro ansiado. Como proceso de entrenamiento, fue un auténtico fracaso. Pero a nadie pareció importarle mucho en aquel mundo variopinto de aquella empresa. Traté de sacar toda la información posible, que pudiera ser útil en el futuro,  de aquel hombre. Pero apenas pude. Él se esforzaba en hacerme desfilar sus recuerdos y la parte anecdótica de su trabajo. Yo quería información de las obras que llevaba el departamento, de la forma de trabajar, de la organización interna, del personal a nuestro cargo… Las  horas de aquel día se esfumaron, se despidió fugazmente de mí y se fue a su casa… a descansar. 

No tuve más remedio que organizarme a mi manera. Aprender los trabajos que hacía mi gente. Las tareas técnicas y las administrativas, conocer los mil formatos de papeles que por allí circulaban e inventarme otros tantos necesarios. Conocer, sobre la marcha, a mis mandos intermedios y, tras ellos, a cada uno de mis empleados. Obreros en el argot del mundo empresarial. Al poco tiempo, aquello funcionaba perfectamente, pero  a mi estilo. Cuando me fui, mi sucesor lo debió de tener tan difícil como lo tuve yo… 

Logré saltar, mediante un buen contrato, a una conocida fabricante multinacional de uno de los sectores punteros de la tecnología, entonces y ahora. Todo fue diferente. Era otra mentalidad y todo se planificaba, lejos de la improvisación hispana. Por ese motivo, al llegar a la empresa, me encontré con un complejo y completo plan de entrenamiento de seis meses. Y, como mi puesto era para dirigir la parte básica de aquella empresa, la producción, debía de conocer todo lo que hacía cada uno de los obreros y empleados de la empresa. 

Durante seis meses representé todos los papeles posibles, pasando por todos los puestos de trabajo de la empresa. Aprendí todas las tareas manuales, técnicas y administrativas que allí se desarrollaban. Trabajé manejando todas las herramientas, útiles y máquinas… Me enseñaban uno a uno y, apoyado en mi capacidad de aprendizaje, iba captando todas las tares no para ser el mejor en ella, sino para conocerla lo mejor posible. Leía manuales de procedimientos técnicos y administrativos, económicos y financieros. Rellenaba los mismos impresos que usaba el personal de cada área o sección y me sometía a los mismos controles de calidad que ellos. 

Con el paso de los meses, fui ascendiendo en el nivel de los puestos que recorría, hasta llegar a los de dirección. Me enseñaron a ser director…y a planificarlo todo. 

Años más tarde, pasé por alguna otra empresa, con métodos más limitados. Presentación, explicaciones de unos y otros, lectura de expedientes e informes y, sobre todo, mucha observación personal… 

No es preciso ampliar más la amplia casuística que viví en mis propias carnes. He visto, después, en mis años de Consultor de empresas, mil formas diferentes de afrontar los inicios en los puestos de trabajo. Y como, consecuencia  de esa amplia experiencia, estoy en condiciones de resumir mis propias ideas al respecto, en el marco de un trabajo limitado en su extensión, como es éste. 

Diez puntos básicos

1.- Hay que diferenciar. Un director o un Jefe de Departamento requieren  una atención, un tiempo y un plan que no tiene nada que ver con el de un soldador, un peón de almacén o un obrero especializado en una compleja máquina de fabricación. Cada uno necesita lo específico para su caso. 

2.- Hay que planificar siempre la  incorporación y el entrenamiento del personal nuevo en su puesto de trabajo, sea el que sea. Lo mejor es que esta planificación esté  escrita en un papel o en el ordenador o apoyada en gráficos y diagramas. 

3.- El personal que llega nuevo a un puesto requiere una acogida. Ha de ser recibido por alguien que le debe de explicar, con suficiente detenimiento y paciencia, su papel, las peculiaridades, las características y los condicionantes de su puesto de trabajo. 

4.- Con frecuencia y en muchos puestos será precisa una enseñanza técnica y de manejo de útiles, herramientas y máquinas. Esto deberá prepararse y contar con uno o varios monitores que tengan práctica en enseñar los métodos y técnicas de trabajo de esa empresa en concreto. 

5.- Es muy conveniente, durante el primer día en la empresa o en el puesto de trabajo, que alguien con conocimientos  y suficiente tacto explique las principales características de la empresa y de sus actividades y de cómo se engarza el puesto de trabajo de que se trate, en cada caso, con esa totalidad de la empresa. Es lo que se suele denominar la contribución individual, de cada puesto y de cada tarea, al logro colectivo del producto o servicio que obtiene o desarrolla la empresa. Es hacerle conocer el barco en que va  a navegar, la tripulación que le acompaña y el destino final. 

6.- Hay que evitar la soledad del primer o primeros días del empleado nuevo. Y hay que intentar que los primeros mensajes que reciba, no sean las lamentaciones, la maledicencias y las críticas ácidas y mordaces  de empleados quemados o totalmente desmotivados. 

7.- En empresas medianas y grandes es muy conveniente la existencia de manuales de procedimientos y de descripción de puestos de trabajo, tareas o métodos, sencillos y didácticos, que permitan formarse una idea muy amplia de lo que necesita ese nuevo empleado. Hay que huir de esos enormes manuales, medidos al peso, de difícil  y aburrida lectura, que circulan con abundancia por muchas empresas. 

8.- No se puede mostrar al empleado nuevo un mundo idílico que no existe en la realidad de esa empresa concreta. Hay que hablarle de realidades. Otra cosa son los proyectos de mejora, en cuyo caso hay que explicarle a donde se quiere llegar y en qué se quiere mejorar, así como la contribución que se espera de él en ese cambio. 

9.- Dando por hecho de que se ha tratado de buscar para cada puesto la persona que se considera idónea para el mismo, hay que dotarle de los medios materiales y personales mínimamente necesarios, desde el primer día. Es patética la imagen del empleado nuevo que deambula, sin una mesa y una silla en que sentarse, durante el primer o primeros días, porque no ha habido la suficiente previsión de sus jefes o la dirección. 

10.- A cada empleado le corresponde un plan de entrenamiento y cada plan es para un puesto o tarea distinto. El entrenamiento ha de ser estudiado para las necesidades de cada puesto de trabajo en concreto, aunque puede haber una parte común para todos. 

Lo anterior se podría despiezar o desglosar en varios subpuntos y estos en otros, hasta llegar al cuadro de detalle máximo. Pero no es preciso aquí y ahora. Sí quiero señalar algunos errores de bulto, típicos, que se dan con cierta  frecuencia. 

a)         Incorporación de empleados nuevos sin la más mínima explicación acerca de la empresa, su organigrama, su organización, sus métodos de trabajo, sus… 

b)         Empleados sin puesto definido durante días o semanas. Han sido contratados ante una necesidad sentida,  ante un pensamiento pasajero, ante un plan poco elaborado o ante un deseo del Gran Jefe poco explicado a sus colaboradores. 

c)         Como ya dijimos antes, empleados sin despacho, sin oficina, sin mesa y hasta sin papel y lápiz durante un tiempo inicial. 

d)         Empleados nuevos que han de tener contacto con clientes o con personas externas  a la empresa, pero que no son presentados por nadie. Esto, aparte de ponerles más complicadas las cosas a los nuevos, causa mal efecto a esos clientes o terceros. Esto es especialmente  molesto para los clientes de determinadas empresas de servicios. 

e)         No explicar suficientemente bien y con claridad los deberes y obligaciones, así como sus condiciones de trabajo a los nuevos empleados. 

f)          Permitir que los empleados que se van o abandonan un puesto de trabajo o un puesto de mando en una empresa, para dejar paso a otros, lo dejen absolutamente limpio y vacío, llevándose o destruyendo toda la información que debería ser necesaria o conveniente para el que llega. Aparte de una muestra de insolidaridad, se suele crear un perjuicio para la propia empresa. 

g)         Fiar la información o el aprendizaje a dar al nuevo a empleados demasiado ocupados, que no tienen tiempo ni ganas, a quienes no tienen el nivel y los conocimientos adecuados o a los que pueden considerar agredidas sus expectativas en la empresa por la llegada del nuevo empleado. 

h)          No motivar suficientemente al empleado nuevo desde el primer día, dejando que sus ideales de inicio se pudran y se diluyan en los primeros días. 

i)           Presentar para la firma o aceptación condiciones laborales y económicas distintas a las que previamente se habían hablado antes de la contratación. 

En definitiva, se trata de evitar situaciones como las vividas por el autor en determinados momentos de su extensa trayectoria laboral y profesional, o de las que hemos descrito anteriormente. Cada día es más evidente que un buen plan de entrenamiento, aparte de hacer más fluida y agradable la entrada en la empresa, permite alcanzar los objetivos de esa inserción en sus estructuras organizativas y operar más favorablemente en la buena marcha del negocio empresarial de que se trate. 

En todo Plan de Entrenamiento del personal será preciso, por tanto, tener en cuenta y planificar, siempre de acuerdo con el puesto de que se trate, las necesidades y las dimensiones y actividades de la empresa: 

• su duración
• las fechas previstas
• donde y cuando
• personas que se ocupen de dar información
• monitores que enseñen tareas y funciones
• puesto de trabajo adecuado
• dotación del puesto en mobiliario de oficina o técnico, informatización, material de oficina, teléfono, etc
• ubicación física
• ubicación en el organigrama de la empresa y los grados de dependencia
• funciones a desarrollar
• condiciones laborales y económicas
• fecha de incorporación
• manuales o instrucciones de trabajo, en su caso, necesarias
• estancias o visitas a otras secciones o departamentos
• presentación, en caso necesario, a clientes y terceros
• presentación adecuada a mandos intermedios y compañeros

 Elaborado por:

 Manuel Díaz Aledo

Consultor de “DYAL QUALITY”