12.11.07. Los gerentes y directivos necesitan conocer bien la marcha económica de las actividades de su empresa y de su negocio. Y esta información ha de ser, a la vez, clara, sintética y comprensiva de los aspectos clave de la gestión económico-financiera. Con frecuencia, los gerentes no son expertos contables ni dominan plenamente el lenguaje económico.  En este trabajo, vamos a tratar de exponer el abanico de las principales posibilidades que gerentes, empresarios y directivos tienen a su alcance para el control de la gestión de su empresa.

Puesto que se trata de una exposición general de diversas herramientas para ese control de la gestión económico-financiera, no nos extendemos en la descripción de cada una de ellas. Algunas, ya han sido tratadas en otros artículos y trabajos de esta web. Recorriendo el menú, en especial la sección de  GESTION ECONÓMICA, se puede acceder a ellos y ampliar la información. Otros serán objeto, en un próximo futuro, de nuestra atención y escribiremos más sobre ellos.

Advertimos que el orden en que los exponemos no presupone ningún tipo de prioridad ni de preferencias de unos sobre otros. Es, simplemente, un orden no sistemático de la exposición.  El objeto de nuestro trabajo es, por tanto, mostrar diversas posibilidades de control de la gestión empresarial, unos más amplios que otros.  Normalmente, en empresas medianas o grandes, el gerente o directivos podrán solicitar su confección al personal responsable de los departamentos o áreas de Administración, Económico-Financiera, Finanzas, Contabilidad o cualquier otra de contenido similar. En las empresas más pequeñas, con frecuencia, el gerente deberá construirse su propia información en base a datos que le facilite el contable o asesores externos.

BALANCES  DE SITUACIÓN Y CUENTAS DE RESULTADOS

Constituyen la forma más elemental y sencilla de disponer de información de naturaleza contable. Han de obtenerse de los programas de contabilidad, bien a fecha de  final de ejercicio o a la de final de cualquier mes del año. Los balances y cuentas de resultados o de pérdidas y ganancias más completas son las de finales de ejercicio, ya que corresponden al año cerrado. No obstante esta información, que requiere entender mínimamente lo que es un balance (activo y pasivo), es muy pobre para el control de la gestión y, además, corresponde a un año que al haber pasado y terminado, no permite actuar ya sobre él.

En esta misma web hay publicado un trabajo que puede resultar de interés sobre este tema:

¿Cómo leer un balance?

CUENTA DE RESULTADOS ANALÍTICA

Se trata de formatos de cuentas de resultados que, con mayor o menor detalle de cuentas y extensión, desarrollan los componentes de ingresos y gastos para llegar a un resultado final. Este será el mismo de la cuenta de pérdidas y ganancias antes citada, pero da mucha más información. Si se hace, por ejemplo, en una hoja de cálculo un desarrollo que, sin ser exhaustivo, comprenda los elementos fundamentales de los ingresos y los gastos, pueden obtenerse diversos niveles de márgenes. Si además se compara, en otras columnas, con los datos similares del año o años anteriores e incluso, en su caso, con las cifras presupuestadas se puede tener una visión muy amplia de la marcha económica de la empresa. Es aconsejable llevar esta información, al menos, por trimestres y cuando sea posible, por meses. De este modo se pueden tomar medidas correctoras.

CUADROS DE CASH FLOW

Se trata de unos cuadros que  pretenden controlar los flujos de caja (cash flow), es decir los movimientos de dinero (cash) generados por la empresa. No se trata de estados de flujos de tesorería o de control de la tesorería.  El esquema general de estos cuadros es:

Ingresos de la explotación  -  Gastos e inversiones de la explotación

Pero, se hace bajo el principio del devengo y no del cobro/pago. Es decir, con independencia de que los ingresos se hayan cobrado ya y los gastos e inversiones se hayan pagado o se deban a proveedores y acreedores. Por esto, no pueden coincidir los resultados de los cuadros de cash flow con los de control de flujos de tesorería. Además, en los cuadros de cash flow, no se tienen en cuenta partidas contables que no representan salidas o flujos de dinero. Es el caso de las amortizaciones del inmovilizado o de las provisiones. La relevancia que puede tener el estado de cash flow, muy solicitado con frecuencia en estudios económico- financieros y de viabilidad, es medir la capacidad de generar fondos que tiene la empresa. Es una medida de sus posibilidades de autofinanciación. Pero, para un gerente o directivo, no le indica, a corto plazo, como va la empresa, aparte de la dificultad de entender bien la forma en que se estructura. 

CUADROS DE CONTROL DE TESORERÍA 

Denominadas, también, Hojas de Tesorería, reflejan la corriente de cobros y de pagos que se producen en la actividad de la empresa. Atiende, en consecuencia, solamente a partidas realmente cobradas y pagadas, cualquiera que sea la causa. En consecuencia, nos irán indicando las disponibilidades actuales de tesorería, entendiendo éstas como la suma de saldos de bancos (cuentas corrientes, a plazo y similares) y de la caja o cajas de efectivo. Podría llevarse una hoja de tesorería global o separadamente por bancos. Para la gerencia es preferible la global, ya que le permite ver como van de tesorería y son instrumento muy útiles y de fácil comprensión. Ayudan a tomar decisiones inmediatas y futuras, a la vista de cómo van los dineros de la empresa. 

Si trabajamos, únicamente, con datos pasados o históricos, es decir, realmente sucedidos, podremos conocer el pasado. Sabremos, de este modo, como estamos en este momento concreto después de la corriente de cobros y de pagos que han tenido lugar ya. Pero, si le añadimos la previsión de los próximos días, semanas o meses estaremos construyendo las hojas de previsión de tesorería. 

HOJAS DE PREVISIÓN DE TESORERÍA 

Como acabamos de señalar, éstas combinan la información del pasado con la del futuro. Pero los datos de esas previsiones de cobros y pagos han de ser realistas. Esto significa que debemos ir colocando en el cuadro aquellos cobros que se van a producir en fecha más o menos conocida, así como todos los pagos que, bien tienen vencimiento  a fecha fija, o bien podemos estimar aproximadamente cuando habremos de pagarlos. Nos referimos además a pagos de toda clase (facturas, nóminas, seguros sociales, tributos, inversiones, etc.) 

Se debe, además, ir añadiendo continuamente los nuevos datos que vayamos conociendo de cobros y pagos futuros, así como modificando la fecha de aquellos en que su vencimiento o día de cobro/pago haya cambiado. Con esto, lograremos acercarnos más a la previsible realidad, a lo que va a suceder. Y esto conlleva otra importantísima ventaja: poder tomar, con tiempo suficiente, medidas financieras adecuadas.  Estas medidas, que serán diferentes según los casos, podrán pasar por el manejo más apropiado de pólizas de crédito, préstamos, movimiento negociado de fechas de vencimiento de cobros y pagos, exigencia mayor de cobros pendientes o de morosos, retraso de inversiones o determinados gastos, modificación de planes que conllevan gastos, búsqueda de financiación adicional o puntual, y toda una serie de medidas ad hoc a la situación concreta que se vea venir. 

En nuestra dilatada experiencia como consultores y asesores de empresas hemos podido comprobar que las Hojas de Previsión de Tesorería tienen una excelente acogida entre gerentes y directivos, por poner ante su vista información muy sensible para la toma de decisiones. Basta una hoja o un  sencillo cuadro, correctamente elaborado, por supuesto, bajo información veraz,  para disponer de esta herramienta para el día a día. 

RATIOS 

En el mundo económico se entiende por ratios las relaciones o proporciones que se establecen entre dos o más magnitudes. La literatura empresarial está plagada de ratios y, con frecuencia, de grandes pirámides de éstas que se van relacionando unas con otras. El problema para el gerente o directivo que las pretende manejar es que se puede perder entre la maraña de datos. Aquí sí puede aplicarse aquello de  que los árboles no dejan ver el bosque.

Bajo nuestra experiencia personal, los ratios a considerar deben de ser pocos, claros y que reflejen los aspectos fundamentales a controlar en la gestión de la empresa. Un máximo de 10 o 12 son suficientes para ello, pero han de estar relacionando aspectos neurálgicos. Y debemos de tener claro que es una herramienta de ayuda que, juntamente con otras, permite hacer un seguimiento adecuado de la marcha económico- financiera de la empresa. Los ratios son meros indicadores de esa gestión. Su principal ventaja es la posibilidad de comparar con otros. Puede hacerse una comparación con los mismos valores obtenidos en ese ratio en la empresa en períodos anteriores o, también, puede compararse con otras empresas del sector, con la media de éste o con datos presupuestados. Únicamente ha de tenerse la precaución de considerar que, cuando los valores absolutos que conforman la relación son muy bajos, las diferencias en valores relativos (ratios) pueden oscilar mucho y desdibujar la imagen al subir o bajar exageradamente los valores del ratio o de su transformación en porcentajes.

En esta web, dedicada a la gestión y dirección de empresas, están incluidos dos trabajos sobre ratios en los que se incluyen aquellos que consideramos de interés general. Se trata de:

Indicadores de la gestión empresarial (I)

Indicadores de la gestión empresarial (II)

GRÁFICOS DE ESTRUCTURA PATRIMONIAL Y DE FONDO DE MANIOBRA

Todos los estudiantes de las carreras de Económicas y de Empresariales, así como los que han estudiado Contabilidad, conocen sobradamente este tipo de representaciones.  Se trata de construir unos sencillos gráficos, generalmente en forma rectangular o circular, en los que se reparte la superficie de estas figuras proporcionalmente al importe de las siguientes magnitudes de los balances de situación contables:

Activo Inmovilizado

Existencias

Activo Realizable

Activo Disponible 

Fondos Propios

Exigible a largo plazo                

Exigible a corto plazo

Estos gráficos permiten ver, de una simple ojeada, cual es la estructura patrimonial de la empresa y cual es la proporcionalidad existente entre las principales magnitudes. Pero se trata  de unos valores estáticos, a una fecha determinada que, generalmente, es a final del ejercicio. Es como una fotografía del conjunto de bienes, derechos y obligaciones de la empresa, representados por su activo y su pasivo. Son muy utilizados para analizar los balances, juntamente con otras herramientas. Permiten la comparación con gráficos similares de ejercicios anteriores o de otras empresas competidoras o del sector. De esta forma se pueden sacar interesantes conclusiones que pueden permitir la toma de decisiones estratégicas de gestión.  

Es una importante aplicación de estos gráficos el poder determinar y ver sobre ellos el denominado Fondo de maniobra o Capital Circulante.  

Analíticamente, el Fondo de Maniobra sería: 

FM = Fondos Propios (FP) + Exigible a Largo plazo (EL) – Activo Inmovilizado (I)

O también:

FM = Activo Circulante (AC) – Exigible a Corto Plazo (EC)

El Activo Circulante = Existencias (E) + Realizable (R) + Disponible (D)

Por tanto con dibujar sobre los gráficos antes señalados de la estructura patrimonial esas  diferencias, se obtiene el valor del Fondo de Maniobra y se puede conocer visualmente sobre el gráfico. 

ESTADO DE ORIGEN Y APLICACIÓN DE FONDOS (EOAF)

El  Plan General de Contabilidad, todavía vigente en España, incluye el denominado Estado de Origen y Aplicación de Fondos. Lo citamos aquí, no por su dudosa utilidad, sino para conocimiento de que constituye otra herramienta de control de la gestión económica-financiera de una empresa. Pero, sucede que tal como está concebido en el PGC y cómo hasta ahora de hacerse, por parte de quienes estén obligados a ello por la legislación mercantil, es muy poco claro y explicativo. Aparte de la gran dificultad para su correcta elaboración. En nuestro trabajo de auditores de cuentas hemos podido comprobar que la mayor parte de las sociedades auditadas no saben confeccionarlo o no entienden correctamente para que sirve en realidad. Es bastante confuso en sus planteamientos y en sus resultados, siempre hablando desde un punto de vista práctico y no de teoría contable. En consecuencia, no nos extendemos más en él. 

CUADRO DE MANDO

Se denomina así a los sistemas de control de la gestión que consisten en diversos datos de naturaleza económico-financiera, indicativos de la actividad de la empresa, que se presentan en forma numérica o gráfica, en forma  fácil de ver y analizar, que permitan formarse una opinión de la marcha de esas actividades. Los cuadros de mando son algo bastante personal y sujeto a lo que el gerente o directivo quiera controlar y a su mejor manera de percibir los datos. Por eso, es preferible construirse cada cual los suyos.

El empleo de software informático para análisis y gestión económico- financiera permite disponer de herramientas buenas y de fácil manejo. Pero, con frecuencia, dependen de la bondad de los datos obtenidos y de la actualización de estos. Suelen nutrirse de datos de la contabilidad o de programas integrales de gestión de empresas. Pero los datos contables suelen ir con cierto retraso y, en ocasiones, con bastante retraso en la introducción en el ordenador. Esto puede hacer poco prácticos los datos que se presentan en esos programas, a la hora de tomar decisiones en el día a día. Por este motivo, muchos gerentes proceden a montarse en hojas de cálculo sus propios cuadros que les permiten controlar lo que realmente desean controlar.

Son muchas las magnitudes que pueden formar parte de un cuadro de mando, así como la temporalidad de las cifras. A título de ejemplo, y sin considerar los desgloses que puedan ser oportunos en cada caso, podemos indicar:

Ventas
Facturación
Compras
Materias Primas
Gastos de personal
Gastos generales
Márgenes brutos y netos
Existencias y stocks
Obra en curso
Costes directos e indirectos
Plantilla de personal
Ventas y costes por delegaciones o sucursales
Rentabilidades
Ratios diversos
Gastos de viaje
Situación de pedidos de clientes
Inversiones en curso
Evolución de la morosidad de clientes
Tesorería
Ingresos y pagos pendientes 

Estas y otras muchas pueden ser las magnitudes a considerar en un cuadro de mando. Pero, como hemos indicado, han de ser sencillos y prácticos para llegar a ser útiles y permitir un control permanente y una toma de decisiones en el momento adecuado y no cuando ya es demasiado tarde para hacerlo. 

CONTROL PRESUPUESTARIO

El control del presupuesto de una empresa es una de las mejores herramientas para dirigir correctamente. Pero requiere la confección previa del mismo, como es lógico. Esto, que puede parecer una perogrullada, no lo es si tenemos en cuenta que, con frecuencia, los presupuestos se hacen tarde e incluso dentro del propio año a presupuestar. Pero nos encontramos que en muchas empresas, en especial las PYMES, no se hacen tales presupuestos globales de la misma. Es decir, que comprendan los ingresos estimados y gastos previstos del ejercicio correspondiente. En la Administración Pública y en las empresas ligadas a ésta sí se trabaja siempre con presupuestos. Otra cosa es que se haga con verdadero ánimo de control y no como un mero trámite o formalismo.

Un presupuesto bien hecho ha de hacerse hacia finales de cada año, para referirlo al año siguiente. Podríamos hablar igualmente en el caso de ejercicios no coincidentes con el año natural. No entramos aquí en los criterios de consideración de las diversas estimaciones de los ingresos y los gastos. Lógicamente influirán las cifras del año en curso y los anteriores, la política comercial y de gasto que se establezca, los objetivos marcados, cálculos y estimaciones más o menos pormenorizadas  u otras consideraciones. En todo caso quedarán definidas, por capítulos o epígrafes, las cifras de los ingresos y los gastos que pasan así a ser los objetivos económicos a perseguir en el ejercicio presupuestado. Es bueno, facilitar a cada departamento o sección de la organización  los presupuestos o la parte que a ellos les afecte. De este modo, aparte de constituirse en objetivos a alcanzar, permite que se integren más en la gestión y se consideren parte interesada y no meros sujetos pasivos de la misma.

Una vez que el ejercicio presupuestado está ya en curso, se hace un seguimiento mensual del mismo. Una columna de  los cuadros indicará los datos presupuestados para el ejercicio, otra para el período del mismo transcurrido y otra para los datos reales de cada una de esas partidas presupuestarias. Cabe incluir columnas porcentuales intermedias. En todo caso, la simple comparación entre presupuesto y realidad nos dará las desviaciones del presupuesto. Es clave vigilar estas desviaciones, tanto positivas como negativas, para conocer realmente como va la empresa en relación  a las previsiones efectuadas. Y se pueden ir tomando decisiones que permitan corregir esas desviaciones en lo que resta de ejercicio. Además, las experiencias de cada año permiten fundamentar más las previsiones del siguiente. Aunque es preciso que el sistema funcione limpiamente y no aparezcan corruptelas en el mismo, entre las cuales la más conocida es la de cambiar los conceptos de gasto de aquellas partidas en que se va excedido por otras en las que no se ha gastado todo el presupuesto. Esto, lógicamente, lleva a engaño al superior que analiza los presupuestos. Otro riesgo es el de que se pretenda gastar, por parte de jefes de la estructura organizativa, aunque sea innecesario, toda la cantidad presupuestada. Este tipo de actuaciones en el sistema presupuestario son frecuentes en organismo públicos, en los cuales los funcionarios no se sienten tan identificados con la titularidad de la empresa en la que están y del ahorro en los gastos y costes, o de sus rentabilidades.

Las ventajas del control presupuestario son muchas y evidentes. Como experiencia personal, en años en que trabajaba para la filial española de Ericsson, la conocida compañía industrial sueca de telecomunicaciones, puedo decir que el sistema de control presupuestario involucraba a una parte importante de la estructura organizativa de la empresa. El presupuesto se desglosaba hasta los niveles más bajos de esa estructura del organigrama y los responsables de todas estas estructuras participaban activamente en la elaboración de sus  propios presupuestos que, posteriormente, se iban integrando y consolidando en las secciones, áreas y departamentos, hasta formar el de la totalidad de la empresa. Todos éramos así partícipes y protagonistas de esos presupuestos, poniendo en ello nuestra propia responsabilidad personal.

AUDITORIA DE CUENTAS

La auditoría de cuentas  no se considera aquí como una herramienta de control a llevar por los gerentes o directivos ni por sus empleados. Se cita aquí como elemento que, aunque elaborado por profesionales externos a la empresa, puede permitir a quien dirige la empresa tener una lectura bien fundamentada de cómo fueron las cosas en el ámbito económico- financiero en el ejercicio auditado, que normalmente será el anterior.

Como es sabido, una auditoría de cuentas es una revisión, sujeta a unas normas emitidas por organismos estatales o profesionales y a unas técnicas de trabajo determinadas, realizada por profesionales externos debidamente cualificados y homologados para esa tarea. En España es el Instituto de Contabilidad y Auditoría de Cuentas (ICAC), dependiente del Ministerio de Economía y Hacienda, el que emite esas Normas Técnicas a las que los auditores han de someterse. En otros países son las Corporaciones Profesionales las que regulan esta profesión. Pero, en todo caso, los Informes de Auditoría de Cuentas, en manos del gerente o director de la empresa, con las explicaciones que el auditor le pueda dar sobre el trabajo realizado, las incidencias detectadas y las conclusiones obtenidas, pueden servirle mucho a aquellos en su función de conocer como va y qué esta pasando en la empresa y negocios que dirigen.

En  esta misma web pueden verse dos trabajos relacionado con esto:

La empresa y la auditoría de cuentas

¿Cuándo y por qué contratar a un auditor de cuentas?

AUDITORIA DE GESTIÓN 

Es ésta una variante, poco utilizada en la empresa, en la que personal interno o externo a la misma efectúa revisiones que pueden ceñirse al área económico-financiera o ir más allá de este límite para alcanzar otros aspectos de la actividad de aquella. Estas revisiones, que suelen seguir normas de funcionamiento iguales o similares a las de la auditoría,  tienen por objeto ir ofreciendo información sobre como está respondiendo la empresa a todas las previsiones, estimaciones, normas establecidas, objetivos marcados, manuales de funciones o cualquier otro ámbito que se desee controlar. Lo normal es que estas auditorías de gestión, también denominadas auditorías internas, se centren en los aspectos económicos y financieros. Pero nada impide, como así sucede a veces, que se amplíe su campo a otras cuestiones. Suelen realizarse, de forma continuada, año tras año.

No obstante, esta forma de control es todavía  poco utilizada en las empresas, en especial en las Pymes. En las grandes, sí es frecuente la existencia de departamentos de auditoría interna, aunque a veces este nombre se aplica a auditorías de los sistemas informáticos de la empresa que no es lo mismo. Aquí nos estamos refiriendo, exclusivamente, a aquellas prácticas de auditoría o revisión interna que permiten obtener informes, elevados a la dirección, sobre la marcha de la gestión económico-financiera o de aspectos directamente relacionados con ésta.

ESCANDALLOS DE COSTES 

Desde siempre se han manejado en las empresas fabricantes de todo tipo de productos los denominados escandallos de costes. Son estos, cuadros en los que se desarrollan los costes correspondientes a materiales o materias primas utilizados y a la mano de obra, directa o indirecta. Su objetivo es establecer cual es el coste de los productos fabricados. Obviamente, este sistema tan utilizado, es una forma incompleta de considerar los costes de los artículos que fabrica la empresa. Pero, al integrar partidas de coste bien conocidas y determinables por los responsables correspondientes de secciones o departamentos de producción, resulta cómoda y accesible, a la vez que práctica. En definitiva, es hacer estimaciones acerca del coste de las materias primas, otros materiales y mano de obra, a partir de cantidades físicas de esas materias o de los tiempos necesarios para la fabricación. En esas estimaciones se manejan datos conocidos sobre precios  de materiales y costes de mano de obra, juntamente con las estimaciones de las cantidades a consumir y de los tiempos para la fabricación en sus diferentes fases. Por esto, los escandallos de costes son bien elaborados por el personal técnico de talleres y fábricas, ya que traducen en cifras económicas las magnitudes físicas que ellos controlan perfectamente. 

Pero, los escandallos de costes, son limitados por cuanto no tienen en cuenta el componente de los restantes gastos y costes de la empresa: los gastos generales. Se consideran así todos aquellos que no son achacables directamente a esas fabricaciones de los productos. No son ni materias primas, ni materiales auxiliares que van a ir a parar al producto fabricado, ni a cooperar a su fabricación. Tampoco son los costes de la mano de obra directa e indirecta de producción. Es el resto de la empresa. Una multitud de gastos y costes que le permiten funcionar y poder estar en disposición de fabricar y de vender sus productos. Por este motivo, es preferible un control de los costes de la empresa. 

CALCULOS DE COSTES 

Nos referimos aquí a los sistemas, más o menos elaborados y completos, de cálculos ex ante y ex post de los costes de la empresa y sus productos o servicios. Este tema es muy amplio para desarrollarlo ahora, pero sí podemos dar unas breves pinceladas, máxime cuando es el gran ignorado en multitud de empresas. En nuestra actividad como auditores de cuentas y en la de consultores hemos vivido multitud de casos en los que o no se conocían realmente los costes totales de la empresa y sus productos o servicios, o se estaba incurriendo en errores en sus cálculos, generalmente por omisión de una parte de estos. 

El cálculo de costes no es fácil ni existe unanimidad sobre como hacerlo. En especial por la subjetividad que conlleva cómo repartir los gastos o costes generales entre productos, secciones o departamentos. Hay diversos procedimientos, más o menos artificiosos, con más o menos lógica. Pero esto no invalida la bondad de conocer cuales son, en realidad, los costes totales incurridos por la empresa en sus actividades. En muchas ocasiones, situaciones de pérdidas en las cuentas de resultados, dificultades de tesorería más o menos profundas, desequilibrios patrimoniales y otras adversas situaciones tienen su origen en un desconocimiento total o parcial de los verdaderos costes que, enfrentados a los precios de bienes y servicios ofertados por la empresa, los sitúan por debajo de estos o con márgenes insuficientes.

Por este motivo y, aunque no se trate de herramientas directamente elaboradas por el gerente o directivo, sino por personal de las áreas contables, administrativas o económico-financieras, recomendamos que los informes y resultados de estos cálculos de costes sean utilizados por la gerencia como elemento básico para la toma de decisiones.  

Llegados a este punto, sólo nos queda señalar que en esta misma web, aparte de los trabajos antes citados sobre indicadores de la gestión económica, existen otros en la sección del menú de Gestión Económica, entre los que recomendamos especialmente: 

El control económico de la empresa

Los gastos generales y el control de costes directos

Manuel Díaz Aledo
Auditor y Consultor
info@gerenteweb.com