Comencemos indicando que podemos considerar una empresa con éxito, en sentido amplio, a aquella que:

• Obtiene beneficios.
• Tiene una clientela estable o en crecimiento.
• Tiene buena imagen en el mercado por su calidad, por sus precios, por su buen hacer.
• Tiene estabilidad laboral y buen ambiente interno.
• Sus procedimientos y métodos de trabajo son buenos y eficaces y esto es percibido así interna y externamente.

La pregunta es ¿juegan algún papel en ese éxito los empleados de la empresa? Y, en caso afirmativo, ¿cuál es ese papel?

El mundo laboral ha evolucionado, profundamente, desde los ya lejanos tiempos de los inicios del capitalismo industrial y de la revolución producida por la introducción de las grandes cadenas de montaje, la especialización obrera o las primeras técnicas del cronometraje, por citar solamente algunos hitos. El papel del empleado, considerando a estos como el conjunto de quienes trabajan en una empresa, pasó de ser una simple mano de obra y, por tanto, cambiante, sustituible e impersonalizada, a ser personas con nombre y apellido. Esto ha ido sucediendo tanto en el ámbito obrero como en el resto del personal. De hecho, esa diferenciación nominativa entre obreros y empleados, profusamente utilizada en el mundo empresarial durante muchas décadas, ha dejado de tener sentido pleno. En cierta manera era una forma de separar o distinguir entre empleados de oficio manual y aquellos cuyo trabajo no era manual o físico. Estaban de un lado los obreros manuales y de otro los administrativos, comerciales, directivos, etc.

Preferimos hablar de empleados de una empresa, sin hacer esa distinción que, además, con la informatización y las nuevas tecnologías ha roto las fronteras de ese trabajo puramente físico, de fuerza. De hecho, en la actualidad, muchas y potentes máquinas de trabajo requieren un personal para su manejo altamente cualificado y, con frecuencia, con titulación técnica adecuada. Pues bien, ese papel o rol de los empleados ha ido cambiando con el paso de los años. Y, aunque, la crisis económica y el propio desarrollo del capitalismo neoliberal ha llevado a una precariedad grande del empleo y a una gran facilidad para cambiar unos trabajadores por otros, persiste este hecho evolutivo que mencionamos.

Un párrafo de un artículo del Wall Street Journal, reproducido en el libro de El Futuro de la Dirección de los Recursos Humanos, de la Colección Management Deusto, me sirve de resumen y confirmación de las ideas que me animan al redactar estas líneas. Dice así:

…Las mejores compañías ahora no tienen ninguna duda para saber de donde proviene la productividad. Proviene de equipos de personas motivadas, autorizadas, excitadas y recompensadas. Proviene de comprometer cada mentalidad con la organización, de hacer que todos sean parte de la acción y de permitir a todos tener voz –un papel- en la prosperidad de la empresa. Con esto aumenta la productividad, no incrementándose sino multiplicándose…

Suscribo plenamente este párrafo y me lo confirman mis propias experiencias personales en el mundo de la empresa. Siempre, por supuesto, huyendo de las generalidades absolutas y de las consideraciones tajantes y con aires de artículos de fe. Habrá casos en que las cosas no llegan a funcionar como indica ese párrafo. Y habrá empresas en las que no haya el menor trabajo en equipo, cada empleado sea un número anónimo y la dirección sea absolutamente autoritaria en medio de un ambiente enrarecido y un clima laboral pésimo, obtengan excelentes resultados económicos y lideren un mercado. Pero siempre serán las excepciones que confirman la regla.

Hace años trabajaba en una empresa de un importante y conocido grupo multinacional. En las cadenas de trabajo, cada empleado conocía perfectamente su trabajo, eran expertos en hacer bien cada uno de los movimientos físicos que debían de realizar, miles de veces, a lo largo de su jornada. Su vista no iba más allá de su propio puesto de trabajo al pie de las cadenas de montaje. A su derecha e izquierda otros empleados, como ellos, hacían lo mismo. No tenían visión de conjunto y apenas podían explicar bien el producto para el que trabajaban en su pequeña y concreta parcela laboral. Sólo en los tiempos de la comida alternaban con otros trabajadores de otras secciones o ramas de trabajo, en el comedor de la empresa.

Un día, quienes estábamos al frente de esa empresa, decidimos que debían conocer mejor el producto final, aquel para el que ellos trabajaban hora tras hora. Pensamos que sería motivador el que pudiesen sentir, al entrarles por los ojos, cual era su importante contribución al producto final y, por tanto, al éxito de la empresa. Se hizo así, se les explicaron los diferentes procesos que se iban realizando en las cadenas de montaje, se les enseñó el producto final y su funcionamiento. Este ejercicio práctico, que no precisó de un tiempo excesivo, permitió obtener los resultados esperados. Los empleados fueron, entonces, conscientes de que no eran unos meros autómatas sino que su trabajo formaba parte de un conjunto mucho más amplio. Ese trabajo cobraba así vida, ya no era un simple objeto. Y surgió una motivación extra y hasta un cierto orgullo personal, un pensamiento de yo hice una parte de esto.

La extrapolación de este hecho a todos los niveles de la empresa, unido al trabajo en equipo y a una mejor consideración de las iniciativas y aportaciones personales, ha permitido a muchas empresas cambiar los hábitos internos de trabajo, las formas de hacer las cosas. Que duda cabe ya acerca de la utilidad de las ideas y aportaciones personales en el trabajo, debidamente filtradas y canalizadas. Cuantas de esas ideas han modificado métodos y procedimientos en multitud de empresas. Siempre, por supuesto, separando el trigo de la paja y tamizándolas adecuadamente.

Volviendo a la frase antes entrecomillada, podemos comentar algunos aspectos de la misma.

EQUIPOS DE PERSONAS MOTIVADAS

La ejecución del trabajo en grupos de empleados, con sus jefes al frente, constituidos en equipos, siempre será una forma de huir del anonimato y el individualismo y, por tanto, de sumar mejor los esfuerzos de unos y otros, sintiéndose más unidos y coordinados. A la amistad y el trato personal se unirá una mayor aportación de ideas e iniciativas personales. Pero ese equipo ha de estar motivado, tanto económicamente como en cuanto a la consideración y reconocimiento de su trabajo por sus jefes y compañeros. Y esos jefes han de ejercer adecuadamente un cierto nivel de liderazgo.

PERSONAS AUTORIZADAS, EXCITADAS Y RECOMPENSADAS

Esos empleados han de gozar de ese reconocimiento, por parte de sus mandos, de la labor que hacen, del esfuerzo que llevan acabo en pro del éxito de la empresa y de su colaboración a una adecuada productividad. El trabajador vago, poco entusiasta y nada comprometido con el éxito de la empresa tiene tan poca cabida en el esquema que propugnamos como el jefe autoritario, individualista y nada comunicativo con el resto de su personal. Así, se precisa que el equipo de empleados vibre, en cierta manera, con la consecución de los objetivos conducentes a la rentabilidad de la empresa, al éxito, en definitiva, de la misma en su mercado. Pero siempre, el empleado, ha de sentir el calor de la recompensa, tanto en unas remuneraciones dignas y adecuadas a su puesto de trabajo y, también, en el trato y consideración que recibe de jefes y compañeros.

COMPROMETER CADA MENTALIDAD CON LA ORGANIZACIÓN

Tiene que existir, dentro de ese trabajo en grupo, un verdadero compromiso. Nos referimos al compromiso de cada uno de los empleados de ser fieles a este espíritu de trabajo que trate de llevar a la empresa - a su empresa- al éxito. Desde el jefe supremo hasta el último empleado del escalafón tienen que sentir ese compromiso, cada uno, por supuesto, a un nivel diferente de acuerdo con su posición laboral en la empresa. Pero si esos empleados no se vuelcan, no se entregan a la tarea de sacar adelante el éxito de ésta, la empresa se resentirá y no funcionará bien para alcanzarlo.

QUE TODOS SEAN PARTE DE LA ACCIÓN

Toda la plantilla ha de sentirse, como decimos, integrada en esos equipos, ser consciente de que navegan en el mismo barco y que sus mandos, que los conocen uno por uno, reconocen su tarea, a la vez que les exigen el mejor cumplimiento de la misma. La empresa es como un reloj que ha de funcionar armónicamente para dar la hora exacta en cada momento del día.

PERMITIR A TODOS TENER VOZ -UN PAPEL- EN LA PROSPERIDAD DE LA EMPRESA

Nada peor, de cara al éxito global de la empresa, que el jefe que se apunta todos los triunfos pero no asume ningún fracaso. El triunfo, piensa, es suyo, él lo ha logrado. Los fracasos los considera siempre culpa de los demás, de sus subordinados. Sin embargo, la prosperidad –el éxito- de la empresa es tarea de todos. Todos comparten derechos y deberes, responsabilidades en el triunfo y en el fracaso. A veces, un fracaso se debe a que alguien ha hecho mal su trabajo en la empresa, pero hasta esto puede ser achacable a que no se le ha enseñado suficientemente su tarea. Entendámonos. No siempre es así y la negligencia existe. Pero muchas veces, a esto nos referimos, ese mal hacer viene de la omisión de quien no le ha enseñado adecuadamente y en todas sus facetas cómo se debía de hacer.

Y, además, todos los empleados han de poder aportar, a la medida de su puesto y de sus posibilidades, ideas, sugerencias u opiniones dentro de esos equipos de trabajo. Se ganará en motivación y no se perderá en orden y organización si los jefes saben moderar los diálogos y coordinar tareas y empleados adecuadamente.

AUMENTA LA PRODUCTIVIDAD, NO INCREMENTÁNDOSE, SINO MULTIPLICÁNDOSE

Esta frase de la cita antes reseñada es una forma de hablar, evidentemente. No la vamos a tomar en su sentido literal. Tan sólo nos interesa recalcar aquí que nuestro convencimiento es de que ese trabajo en equipo, de empleados motivados, comprometidos con la empresa y con sus tareas, permitirá producir más y mejor, en cantidad y en calidad. Y esto es válido tanto si el producto final son elementos físicos, materiales o es la prestación de servicios. Si esa productividad aumenta o se multiplica, es decir crece lentamente o rápidamente, poco o mucho, esa es otra cuestión que dependerá de otras muchas variables.

LAS CRÍTICAS A LO ANTERIOR

Al tratar de estas ideas, en ocasiones oigo algunas voces críticas que no comparten ni esas experiencias ni esa tesis de la mejora de la productividad. Hay quienes creen, todavía en la actualidad, que al empleado (al trabajador, les gusta más esta palabra), hay que atarlo corto, con pocas confianzas y pamplinas. Se dan las órdenes y a cumplirlas y si no se está por la labor, fuera y a cambiarlos por otros. Algunos piensan que escuchar y atender las ideas y sugerencias de los empleados sólo conduce a la dispersión y a la perversión de los procedimientos establecidos. Creen, en definitiva, que va contra la organización de la empresa y sus estructuras. Las cosas están pensadas para hacerlas así, como están establecidas. Lo demás sobra.

Algunos gerentes o directivos se sienten nerviosos e incómodos al oír hablar tanto del trabajo en equipo y de la participación. No digamos ya de explicar a todos el producto final para que comprendan mejor su papel. Te dicen aquello de zapatero a tus zapatos, tomado del refranero español y sin otras connotaciones de actualidad. Es decir cada uno a su tarea y punto. Para mandar, pensar y decidir ya estoy yo, piensan para sus adentros. Pero esto, al final, tiene mucho que ver con los estilos de mando y de dirección de los que ya hemos tratado en otros artículos de esta web.

Evidentemente, los resultados económicos mandan en el mundo de la empresa. Y esto es lo que marcará el devenir de cada una en sus modos y formas de hacer las cosas. Pero nuestra opinión, coincidente con el articulista del Wall Street Journal, es que el mundo de la empresa ha evolucionado mucho a lo largo del siglo XX y lo que va del XXI. Y que el papel de los empleados en ellas ha navegado hacia aguas de mayor participación, reconocimiento de su labor, trabajo en equipo, nuevos estilos de liderazgo y cambios en las relaciones internas entre quienes trabajan en la misma empresa con diferentes niveles jerárquicos.

Las principales escuelas de negocios de los países más desarrollados y punteros han incluido ya, desde hace tiempo, estos cambios en las relaciones humanas y profesionales dentro de la empresa, en sus programas de formación de directivos. Esas experiencias que algunos fuimos viviendo desde hace algunas décadas, son ya prácticas usuales en multitud de empresas de todo el mundo desarrollado y están demostrando su aportación al éxito de la empresa siempre que se desenvuelvan dentro del marco de una cierta lógica y racionalidad.

Manuel Díaz Aledo
Editor de www.gerenteweb.com
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