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  El gerente y la creatividad
08/02/2011


  La creatividad suele exigir observación de la realidad circundante y saber detectar carencias, accio
Aunque a este aspecto de la creatividad dentro de las organizaciones, y más concretamente entre las aptitudes gerenciales, parece habérsele prestado escaso interés en el pasado, asistimos en los últimos años a una especie de descubrimiento de esta faceta. Pero esto no es realmente así. Siempre ha habido jefes creativos y jefes no creativos. Pero han abundado más los segundos. Y esto por razones diversas que luego comentaremos.

La creatividad conduce a la innovación y al cambio. A hacer las cosas de otra forma. Y si, como es lógico y razonable, esa creatividad ha sido suficientemente reflexiva, llevará a mejorar en el aspecto que se vea afectado en cada caso. Creatividad es poner la cabeza a pensar, discurrir y captar ideas. A veces es fruto de la intuición simplemente. Hay personas de cuya cabeza emanan ideas con fluidez, sin demasiado raciocinio. Pero no es lo habitual. La creatividad suele exigir observación de la realidad circundante y saber detectar carencias, acciones defectuosas. También ideas novedosas para hacer las cosas de otra forma que parece mejor.

Una vivencia personal me sirve de ejemplo de actitudes creativas en la gerencia o en cualquier jefatura. En una empresa en la que trabajaba hace años, solía recorrer a diario las diferentes naves y talleres. Observaba el trabajo en las máquinas y el de los operarios. Veía de un golpe de vista todo lo que iba quedando a derecha e izquierda en esos recorridos. Me detuve junto a un operario que manejaba una máquina que lijaba y cortaba a medida piezas de rodapié y marcos de madera para puertas. Era una nave de carpintería de la madera. Las largas piezas de madera iban entrando directamente a la máquina y, una vez trabajadas y cortadas, caían al suelo por el lado derecho del operador. Pero lo hacían sin orden ni concierto, es decir de cualquier forma. Así se iban amontonando en el suelo, en una especie de irregular montaña de piezas de madera, entremezcladas. Otro operario se ocupaba, a ciertos intervalos de tiempo de recogerlas, una a una, e irlas colocando en unos palés, para posteriormente atarlas con fleje de plástico en paquetes de ciertas dimensiones. Finalmente eran llevadas al proceso siguiente del trabajo en cadena.

Comprendí al instante que aquello estaba mal hecho. Se perdía tiempo en ese modo de hacerlo y, además, algunas piezas sufrían algo al caer y al amontonarse de aquel modo. Mi creatividad se puso en marcha. Cogí un papel y dibujé una especie de mesa, cuya longitud era la misma de las piezas que se elaboraba, y que tenía sus dos lados en pendiente para terminar con un frente que haría de tope. En la zona central, en una estantería algo elevada, estarían los rollos de flejes y las herramientas para cortarlo. Esta mesa colocada a continuación de la máquina, en el sentido del desplazamiento de las piezas, recogería de este modo a éstas, evitando su caída al suelo. Rodarían por las caras inclinadas de la mesa y se irían acumulando, perfectamente apiladas y colocadas a ambos lados. El operario, cada vez que estuviese llena la mesa con las cantidades necesarias para formar los paquetes, pasaría el fleje alrededor y las empaquetaría. Después con unas sencillas poleas colocadas sobre una barra metálica, también en el centro de la mesa, las desplazaría hasta los palés que se trasladarían al puesto siguiente. Y un solo operario haría todo el proceso. Se ahorraban tiempos y personas, se mejoraba la calidad del producto y se racionalizaba el producto. Se hizo así y resultó, en efecto, una mejora de aquel trabajo.

Es un simple ejemplo, que ya he narrado con más o menos detalle al tratar de la eficacia de los departamentos de métodos y tiempos, pero cualquier gerente en sus recorridos por oficinas, despachos, almacenes o naves de fabricación tendrá ocasión de ver mil cosas mejorables, procesos inútiles o mal pensados. En resumen, tiempos perdidos, trabajos más penosos o simplemente desorden.

Y esto es aplicable a todas las áreas de la empresa. La creatividad y la innovación tienen, en la mayoría de las empresas mucha cancha. Hay mucha rutina metida por todas partes.

Invito a cualquier gerente a que se fije en cosas tales como el modo en que están depositados sobre las mesas o archivados los papeles. O que revise las pantallas de los ordenadores y observe como está el escritorio y cómo y dónde está archivada toda la información. Se llevará sorpresas y hasta puede que se eche las manos a la cabeza. Otro ejemplo del ámbito administrativo: cómo está organizado y seguido el control de la tesorería de la empresa. Puede encontrar, sobre todo en las Pymes, las más diversas y originales maneras de hacerlo, pero posiblemente pocas veces encontrará una bien organizada y diseñada hoja informatizada de control y previsión de tesorería. Y si va por los almacenes - el que esto escribe en su faceta de auditor lo ha hecho infinidad de veces - podrá ver con frecuencia una gran falta de racionalidad en la colocación y distribución de productos y artículos en las estanterías, cuando no un desorden próximo al caos en ocasiones.

Luego está la creatividad sobre los propios artículos o fabricados que vendemos, sobre la planificación y el diseño y hasta sobre la forma en que están colocadas las máquinas en un taller o las mesas de los empleados en una oficina. Les puede servir también el ejemplo de un banco, uno de tantos en la actualidad, en donde una larga cola se extiende frente a un pequeño mostrador de caja, atendido por un solo empleado. A su lado, un par de puestos cerrados y con el cartel de fuera de servicio. Y a lo largo de la oficina, infinidad de mesas con un empleado en cada una de ellas, la mayoría sin cliente alguno y, en bastantes ocasiones, con una aparente falta de ritmo de trabajo. Usted gerente, sin duda, sentirá estimulada su creatividad con estos ejemplos, salvo que la rutina haya aletargado sus sentidos.

La creatividad exige, evidentemente, pensar. Y esto es la raíz fundamental del problema, de la falta de espíritu creativo. Ya desde la propia enseñanza se suele estimular más la memoria, el aprendizaje machacón de conocimientos, fechas, números y datos de todo tipo, que el aprender a pensar, ejercitar el pensamiento y la reflexión. Las viejas matemáticas o la filosofía eran formas de poner la cabeza en acción. Pero el auge desde hace muchos años de lo memorístico ha dejado fuera de juego el pensamiento, la observación y la creatividad. Y esto explica la abundancia de exámenes tipo test, por ejemplo, También el arte y las letras han perdido terreno. Y vaya si ayudan a crear y a pensar.

Si a esto unimos la prisa, la falta de tiempo y ese cierto desprecio colectivo hacia el que piensa, el que medita, el que se para y dice… ¡espera un momento, vamos a reflexionar!, tenemos causas y razones más que suficientes que explican la ausencia de espíritu creativo en las sociedades modernas. Pero hay más obstáculos todavía.

Cada vez con mayor frecuencia, al trabajador, al empleado y al jefe le cuesta más y le gusta menos salirse de sus rutinas de trabajo, de sus modos de hacer las cosas. Se evita salirse de lo habitual. Ese mimetismo colectivo que empuja a las gentes, por ejemplo, a vestirse de forma igual o muy parecida, es el mismo que opera sobre los modos de trabajar. Hay miedo al cambio. Muchos creen que no sabrían hacer las cosas igual si se cambia el método. Y muchos jefes no se atreven a hacer esos cambios por si son mal acogidos por arriba o por abajo, en los organigramas.

Y nos queda la falta de tiempo para pensar. Y la falta de hábito podemos añadir. Nos hemos vuelto muy pasivos, empujados de forma especial por la televisión y los medios audiovisuales. La vida moderna, caracterizada por las prisas y los agobios, por las situaciones estresantes, por llenar el día de cosas y cosas por hacer, cercena las posibilidades de pararse a pensar. Y de crear.

Y de este modo, cada vez hay menos creativos. Ya desde los centros de enseñanza suele verse mal al chico creativo, idealista y, por eso, un tanto distraído o despistado, a la vez que se aplaude y ensalza al empollón de turno, al de gran cabeza en la que caben miles de conocimientos perfectamente alineados, y al que sigue la rueda de la noria incesantemente y sin parar. Y lo mismo pasa en la sociedad y en la empresa. El creativo tiende a salirse del sistema o, al menos, lo parece. Y al que piensa mucho se le hace enemigo del sistema establecido.

Por todo lo dicho hasta aquí, veo cada vez más apremiante y necesario que aparezcan gerentes creativos. Jefes que crean en ello y que creen. Que piensen, reflexionen y sean creativos. Lo están esperando las empresas en un mundo muy competitivo, en el que aquel que se duerma se lo llevará la corriente. No lo duden. Los tiempos de los rutinarios van a ir en retirada conforme avance el siglo XXI. Y allá cada cual con su famosa capa y su conocido sayo.

Por eso animo, desde mi modesta aportación al mundo empresarial en www.gerenteweb.com, a que renazca el gerente creativo o, dicho de otro modo, la creatividad del gerente. Que se pierda el miedo y el complejo ante los empleados y la sociedad de ser persona que piensa y reflexiona, que es capaz de cambiar las cosas, que, en su discurrir, eleve su mente sobre las rutinas que observe a su alrededor y diga ¡basta! ¡cambiemos esto! ¡hagamos aquello otro! ¡probemos de otra forma! ¡innovemos!…

Manuel Díaz Aledo es editor de Gerenteweb.com y autor del libro Gerencia y dirección.
www.manueldiazaledo.com

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