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  Cómo ser más competitivos: ejemplo práctico
19/09/2011


  Competitividad
Cualquier empresa o negocio actual debería plantearse siempre cuál es su nivel de competitividad en los mercados en que opera y cómo poder mejorar ésta. Las posturas estáticas, de hacer las cosas como siempre porque mis clientes están ahí ya no sirven. Y son peligrosas para la salud económica de aquellas. Por este motivo, vamos a tratar en este resumido trabajo sobre este tema clave: la competitividad y su aplicación a un caso concreto en la empresa “XYZ S.L.”

Entendemos que al hablar de competitividad no podemos quedarnos únicamente en los campos de:

• Productividad
• Calidad
• Costes de fabricación de bienes o de prestación de servicios

Si únicamente ponemos el acento y nuestra atención en la productividad, estaremos considerando que contra mayor sea la productividad (de los empleados o de la organización) más competitivos seremos. Caeríamos así en el aumento de la producción por empleado o por línea de producción o trabajo sin más. Posiblemente se resentiría la calidad y no quedaría garantizada la disminución de costes. Es decir, los empleados podrían producir más a costa de hacerlo peor o de ganar más en primas o en sobresueldos.

Si pensamos únicamente en términos de calidad, como factor determinante del aumento de ventas o de mejora de posición en el mercado, podríamos encontrarnos con vender productos muy buenos, de inmejorable calidad, pero con mayores costes de fabricación. Los empleados podrían trabajar mejor, más cuidadosamente, o la empresa emplear mejores materiales pero a cambio de mayores tiempos de fabricación y de los procesos productivos.

Y, finalmente, si solamente nos preocupasen los costes de fabricación, acabaríamos metiendo la tijera en ellos y cortando por aquí y por allá, limando los costes de mano de obra, de materias primas, de gastos generales y de los procesos. Esto no significaría, por sí mismos, mayores ventas en el mercado. En todo caso, se podrían obtener mejores resultados en la cuenta de explotación. Pero también podría resentirse la producción, en sus volúmenes, si los costes rebajados lo fuesen a expensas de factores o elementos necesarios o sensibles y no de eliminación o recorte de gastos inútiles o poco productivos. Podría, además, resentirse la calidad.

Estos razonamientos nos llevan a considerar que lo idóneo sería una síntesis de los tres factores antes señalados. De este modo el camino para mejorar la competitividad sería:

Aumentar la productividad, mediante la disminución de costes totales, manteniendo el nivel de calidad apropiado a las ventas de bienes o servicios en el sector de mercado en que nos queramos ubicar.

En la empresa “XYZ S.L.” se afrontó este tema en la forma que vamos a explicar en lo que sigue de este artículo de nuestra www.gerenteweb.com. Damos, previamente, una información muy resumida de esta empresa y sus circunstancias en el ejercicio económico 2011.

La sociedad se dedica a actividades de fabricación de prendas textiles. Concretamente camisas para caballero y niños. Es una PYME que cuenta con una nave de tamaño medio en la que está ubicada la fábrica y todas sus oficinas y almacenes. La plantilla de trabajo estaba, al inicio del 2011, constituida por:

1 Director Gerente
4 Directores de Departamento (Económico-Financiero, Fabricación, Comercial y Marketing)
6 Secretarias
20 Encargados/as
322 operarios de taller
15 Administrativos
6 Comerciales
12 Almaceneros
7 Chóferes
2 Operarios de mantenimiento
5 Limpiadoras

De este personal 80 tenían contrato fijo y el resto diversas variantes de contratación temporal o por trabajos determinados.

El departamento de Fabricación, el más amplio en personal, tenía incluidos los almacenes, las oficinas de diseño, planificación y métodos de trabajo. El Económico- Financiero, todas las tareas administrativas y contables, aparte de las financieras y las de índole económica. El departamento comercial contaba, también, con una red de vendedores o representantes externos.

Las instalaciones de la fábrica (maquinaria, instalaciones técnicas, utillaje, etc) tenían una antigüedad entre 10/20 años en sus elementos más relevantes.

La empresa mantenía un buen nombre en el mercado, su marca era bastante conocida a nivel nacional y las ventas permitían obtener beneficios, con una productividad por empleado que podemos situar en la media de su sector. Los pedidos no faltaban cada año, con un incremento anual bastante constante.

Pero, todo esto se quebró a partir del 2006. Aunque con anterioridad se comenzaron a notar descensos de pedidos y pérdidas de algunos clientes esto no era demasiado preocupante y lo podía ir subsanando el Departamento Comercial con otros nuevos.. Pero ya a partir del 2006, los clientes comenzaron a indicar que los precios de “XYZ S.L.” eran altos y que se los estaban ofreciendo mejores otras marcas. Enseguida se vio que ello se debía al desvío, cada vez mayor, de la producción á países asiáticos y del Norte de África, lo que al presentar costes de fabricación considerablemente más menores, llevaba a precios más bajos para los clientes del sector.

La empresa vio como sus ventas iban cayendo y sus resultados se estrechaban hasta acabar siendo negativos. La situación en el año 2010 se tornó complicada y hubo que afrontar ya los primeros impagos, en sus plazos de vencimiento, por parte de “XYZ S.L.” a sus proveedores y aplazar pagos a Hacienda y a la Seguridad Social. Las alarmas sonaron ya con fuerza y la dirección decidió buscar soluciones y nuevas estrategias. La profesionalidad de su equipo directivo hizo que esto se hiciera con cierta calma y sosiego, sin nerviosismos excesivos ni visiones negativas. Durante el segundo semestre de 2010 todos los departamentos, por separado, examinaron la naturaleza y profundidad de la crisis en el sector textil y en la propia empresa. Se hizo con toda clase de datos e informaciones. También con participación amplia del personal directivo, mandos intermedios y algún otro empleado de amplia experiencia. En Enero de 2011 el equipo directivo de la empresa mantuvo numerosas reuniones de trabajo para examinar todas las conclusiones a las que habían llegado los departamentos. Hubo amplio debate interno y opiniones bien fundamentadas de todos los directores. Como consecuencia de ello se elaboró, por la propia empresa, un Plan estratégico de defensa ante la crisis y mejora de la competitividad.

Este Plan estratégico se elaboró en base a los postulados generales antes señalados y actuaciones como las indicadas a continuación. En lo que se refiere a la productividad se adoptaron medidas tales como:

• nuevos estímulos económicos
• sistemas de primas
• mejora de métodos de trabajo
• mejora de puestos de trabajo
• optimización de medios técnicos utilizados
• mejora de la formación de los empleados
• incremento del trabajo en equipo
• aumento de la especialización de empleados
• reorganización de la plantilla adaptando mejor los empleados a los puestos de trabajo

Los costes totales serían objeto de un análisis pormenorizado, despiezando el conjunto para considerar gasto a gasto y coste a coste, tratando de buscar la forma de disminuirlos, en:

• compras
• producción
• comercialización
• gastos generales
• gastos financieros
• costes laborales

En relación a estos últimos se trataría de ir por la vía de:

• Disminución de la plantilla a lo estrictamente necesario.
• Disminución de empleados indirectos, agrupando o concentrando tareas.
• Adaptación flexible de la plantilla al volumen de pedidos o niveles de producción que en cada ejercicio se tengan.

Con respecto a estas cuestiones que son de gran actualidad y que se podrían englobar en lo que se denomina reforma del mercado laboral o una consecuencia de ésta, hacemos algunas consideraciones de los planteamientos que la empresa analizó, siempre teniendo en cuenta el escenario de crisis económica en el que nos encontramos actualmente.

a) Muchas plantillas de empresas están aun mal dimensionadas. Hay excesos y defectos en sus diversas áreas. Al no estar, con frecuencia, bien estudiados los métodos y puestos de trabajo, hay personal con exceso o con defecto de tareas y funciones. La permanencia en las empresas, a la hora de prescindir de empleados, se hace con frecuencia más por factores de coste de estos, por su sueldo y antigüedad, que por las necesidades funcionales. Se piensa este empleado es buen trabajador, pero muy caro en sus costes laborales. Lo despedimos y ya lo sustituiremos por otro que nos cueste menos. Así vamos disminuyendo la nómina total.

b) Si se examinan los empleados indirectos que la empresa tiene y las tareas y funciones de cada uno, podemos ver que, aunque rompamos el esquema organizativo actual, es posible agrupar tareas en un menor número de empleados indirectos, pudiendo prescindir o reciclar a otros. En ocasiones se piensa que los indirectos son los que son y los necesarios. Pero, es posible que encargados, jefes de equipo, almaceneros, conductores, secretarias, personal administrativo, mandos intermedios, personal directivo, personal de mantenimiento, entre otros, tengan tareas y funciones susceptibles de reagruparse, no siendo todos necesarios.

c) Las formas actuales de contratación laboral y las que la reforma necesaria en este terreno podrían auspiciar, deberían facilitar la posibilidad de ir a plantillas variables y muy flexibles de cara a una concordancia en el tiempo entre volumen de esas plantillas y totales de producción medidos en cifras de ventas, pedidos o cantidades a fabricar.

En cuanto a la calidad las reflexiones siguieron el siguiente razonamiento. Es evidente que el traslado de la producción a fábricas montadas en países como China, India, Marruecos o Egipto, por poner algunos casos, hacen que los costes de fabricación bajen considerablemente dado que el mercado laboral en esos estados es de salarios muy bajos, mucho más que los de los países europeos. Por tanto en precios y costes la competencia es muy difícil. Habrá que abaratar costes al máximo posible, pero ahí la batalla está perdida por ahora. Pero en lo referente a la calidad las cosas ya no son así. La fabricación en estos países asiáticos y africanos adolece de calidades inferiores. Esto es, a su vez, auspiciado por unos profundos cambios en la moda y en los gustos de los consumidores. También en los mercados en que opera “XYZ S.L.”. Actualmente, los clientes prefieren, en general, cambiar más veces su vestuario, sus prendas de vestir a que éstas sean muy duraderas por su excelente calidad. Aunque pueda parecer paradójico para una mentalidad hecha a las formas tradicionales de pensar, esta es la forma en que los clientes suelen afrontar sus compras de prendas textiles. No importa su corta duración, en buen estado se entiende, si son mucho más baratas. A esto se une que se ha sustituido el esquema tradicional de clientes de alto, medio y bajo standing, compradores de prendas de más o menos calidad y precio, por las marcas y la apariencia de las prendas. En consecuencia que había que reconsiderar todos los postulados que se mantenían en “XYZ S.L.” desde su fundación acerca de la calidad de sus prendas fabricadas.

En este debate se pensó: si bajamos mucho la calidad para competir en este aspecto, disminuyendo costes, no se podrá nunca igualar los niveles de competitividad de las fábricas de esos países antes citados. Y acabaría siendo eliminado por completo del mercado. Por tanto, habría que aunar un nivel de calidad superior al de las prendas de esos países, pero lejos de los excelentes niveles anteriores de las propias y buscar otras vías, aparte de la disminución de los costes derivadas de las medidas sobre productividad y disminución de los costes totales antes citadas. Buscar, además, una presentación y apariencia buena de la prenda. Se llegó a la conclusión de ir a prendas de nivel de calidad aceptable y aparente para los gustos actuales, pero muy superiores a los de las prendas asiáticas y africanas. Pero habría que hacer un considerable esfuerzo de marketing para vender en el mercado esta nueva situación. Así el argumentario a manejar ante clientes de la empresa (cadenas comerciales y tiendas del sector textil vendedoras de camisas) y en campañas publicitarias ante toda clase de medios de comunicación y revistas especializadas, incluiría ideas como éstas:

• Usted está cansado, sin duda, de que los puños y cuellos de sus camisas pierdan el dibujo y el color, presenten aspecto de roces y deterioros al poco tiempo de su uso dando sensación estar gastadas y sobadas y dando una imagen desaliñada.
• También de que se le caigan rápidamente los botones o que los ojales suelten sus hilos.
• O de que le salgan manchas después de plancharlas.
• O de que las tallas que ha comprado estén desajustadas: le quedan bien de ajuste al cuerpo pero las mangas son muy largas o las mangas están bien, pero la camisa es demasiado larga o ancha.
• También de que no transpiren bien y acabe sudando más de lo previsto en invierno o en verano.
• ¿Es lógico y rentable tener que cambiar sus camisas casi cada año?
• ¿No será mejor, pagar algo más a cambio de que le duren más tiempo?
• ¿Realmente piensa que los demás están tan pendientes de que usted cambie continuamente de camisa?

Alrededor de estas y otras parecidas ideas sobre la calidad de las prendas se elaboró una amplia e imaginativa campaña de publicidad y comunicación que el departamento comercial debía poner en marcha a partir de marzo 2011. Todos los estamentos de la empresa se confabularon, ilusionadamente y debidamente motivados, en este proyecto global de acciones sobre:

• la productividad
• los costes totales
• la calidad

La dirección, a estas alturas del año 2011 analiza continuamente la reacción de sus clientes y las tareas de su departamento comercial ante este Plan estratégico. Ha disminuido algo la plantilla y ha eliminado algunas secciones y mandos intermedios, agrupando otras por sus áreas funcionales. Incluso ha fusionado los departamentos Comercial y de Marketing bajo un único responsable. Se han reorganizado puestos de trabajo y tareas a realizar en ellos. Se ha modificado la política salarial y establecido un sistema de primas, motivador pero no propicio al agotamiento del trabajador. También está en marcha un nuevo estudio de métodos y tiempos. Los diseñadores de las prendas están más en contacto con los comerciales y con el mercado para lograr captar mejor los gustos actuales de los diversos sectores de usuarios de las prendas de la empresa. Y se han tomado otras muchas medidas de acuerdo con lo reseñado anteriormente. Todo esto lo han trasladado a los entes administrativos correspondientes a su Comunidad Autónoma para tener un cierto apoyo, más en lo relativo a sus planteamientos sobre la calidad y disminución de costes que a obtención de subvenciones, política ésta última que la empresa no ha seguido nunca ni ha solicitado ni disfrutado de ninguna. Pero sí le interesa el apoyo institucional en campañas publicitarias y de prensa de dicha CCAA.

¿Cuáles son los resultados? Es muy pronto para conocerlos ya que el Plan está en marcha. Pero se ha conseguido recuperar clientes perdidos y se está generando un clima, entre los clientes de la empresa, de aceptación de estos planteamientos, en especial los de la calidad. No en vano son tiendas clientes de “XYZ S.L.” las que suelen recoger las quejas de sus compradores de camisas por los defectos de calidad en muchas de las prendas que compran. Esos compradores suelen olvidar el asunto del precio barato pagado por las camisas y sí de plantear la queja de la poca duración en buen estado o fallos de calidad que aparecen. Al fin y al cabo el cliente siempre exige y tiene razón. Esto lo ha empezado a explotar “XYZ S.L.” a través de su red comercial, a la par que está ofreciendo, ahora, una bajada de sus tarifas de precios de sus prendas.

En todo caso es una batalla que está abierta, por parte de la empresa, conociendo bien todos los riesgos, para salvar su posición en el mercado, sabiendo que en esta crisis solamente los más fuertes, imaginativos y dinámicos lograrán sobrevivir y, quizás, llegar con ventaja a nuevos tiempos que vengan después de esta difícil etapa.

Manuel Díaz Aledo es editor de Gerenteweb.com y autor del libro Gerencia y dirección.
www.manueldiazaledo.com

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Comentarios de los lectores: (2)
 
 
 Justino Cedeño (27/03/2012 - 02:31:06)
La realidad de las empresas y negocios hoy en dia nos obliga, en un momento dado, cambiar el paradigma de ser "standard" en todo lo que hacemos u ofrecemos, me gusto mucho este articulo porque enseña muy claramente la forma en que uno de redireccionar el gestionar administrativo.
 Virginia Altamirano (15/01/2012 - 13:00:45)
Muy bueno el articulo excelente la solucion. Me gusta mucho la pagina, ire en busca del libro, espero que se encuentre en el mercado chileno. Un abrazo y felicitaciones
 
 
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