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  La toma de decisiones en la dirección de empresas
27/10/2008


  Desde que nos levantamos hasta que nos acostamos, pasamos el día tomando decisiones en nuestra vida
Cualquier gerente, directivo, empresario o mando intermedio de una empresa o persona que esté al frente de un negocio o de un grupo humano, se ve inexorablemente obligado a tomar decisiones continuamente. Aunque, con frecuencia, no sea consciente de ello, las cosas son así. Hay que elegir caminos, seleccionar personas, dar órdenes, elaborar programas, planificar acciones y mil cuestiones más continuamente. Todas no serán del mismo nivel ni tendrán la misma importancia, pero requieren tomar decisiones. Exactamente lo mismo que sucede en la vida de las personas, individualmente consideradas. Es preciso decidir infinidad de veces.

Esto es lo que le sucede a cualquier ser humano en su vida personal. Desde que nos levantamos hasta que nos acostamos, pasamos el día tomando decisiones, aunque muchas de ellas sean inconscientes por haberse formado ya hábitos, mecanismos automáticos que ayudan a tomar decisiones muy repetitivas. Suena el despertador y hemos de decidir si nos levantamos ya o esperamos unos minutos. La ropa que nos ponemos, el desayuno que tomamos, todo van siendo decisiones que llenan el día de ellas hasta la hora de irse a dormir.

Pero la toma de decisiones en la empresa y, más concretamente, en la dirección de la misma tiene su complejidad y precisa ciertos requisitos para ser correcta y efectiva. Tomar decisiones por capricho o sin la menor racionalidad es tan fácil como equivocado. Pese a ello, todos hemos conocido o hemos sufrido ese tipo de jefes que tomaban sus decisiones sin el menor raciocinio y objetividad. Esa actitud errática y sujeta, con frecuencia, al humor o, más bien, al malhumor o mal carácter es pésima para dirigir al personal y para la empresa. Un jefe caprichoso o que obre y decida a impulsos, sin pararse a analizar las cosas, es sencillamente insufrible y acabará fracasando en su puesto.

La toma de decisiones, para ser adecuadamente planteada, exige:

• Saber cuales son los objetivos o la meta a alcanzar
• Qué camino hay que recorrer, es decir que hay que hacer para llegar a ese objetivo.
• Conocer dos o más alternativas.
• Ser consciente de los límites o dificultades que existen en cada una de ellas.
• Tener la información suficiente.
Analizar y evaluar estas diferentes alternativas
• Concluir cuál es la mejor o la más aconsejable, dadas las circunstancias, de esas alternativas posibles.

Hemos desglosado el acto de la toma de una decisión, en unos componentes que han de darse siempre, aunque realmente se considera que ese acto de toma de decisiones se corresponde, precisamente, con lo último citado: concluir o elegir la alternativa a seguir. Y teniendo en cuenta que, a veces, todo eso ha de hacerse en breves instantes. Vamos a comentar más en profundidad alguna de las cuestiones apuntadas.

Si tan sólo existe una alternativa, realmente no existe decisión, se trataría de ir por el único camino posible. Se hace lo que hay que hacer y punto. Aunque, en ocasiones, una alternativa es precisamente no hacer nada en esa cuestión. Si hay que comprar una determinada máquina para el taller sin que pueda ser otra y se hace necesario para seguir fabricando, pero es muy cara para las posibilidades económicas de la empresa, no hay alternativa real. Se tiene que comprar o prescindir de esa máquina con consecuencias letales para la empresa. Son alternativas asimétricas.

La toma de decisiones exige pararse a pensar. Mucho o poco, eso dependerá de la naturaleza de lo que ha de decidirse y del tiempo de que se disponga. Y aquí topamos con un problema clásico en la dirección de una empresa o de un grupo de personas: la inseguridad y la indecisión de quien ha de tomarla. Con más frecuencia de lo que parece, el director, el gerente o el jefe que ha de decidir duda, vacila en hacerlo. Y esto suele llevar a la tardanza en tomar la decisión o a no tomar ninguna finalmente. Está muy extendido aquello de que los problemas y dificultades es bueno dejar pasar el tiempo. Así pueda que se solucionen por sí mismos. Y algunas veces funciona este invento, pero es una excepción. Analicemos esto.

Es evidente que no es lo mismo decidir si el presupuesto de la empresa para el año próximo va a ser este o aquel otro, si ha de contratarse más personal o no, o si se acepta un determinado contrato o trabajo. Son cuestiones de obligada elección, no cabe el vacío, la nada. Pero hay otras situaciones que sí pueden esperar. Entre los mil ejemplos que podríamos citar podemos señalar: el nombramiento de tal persona para un puesto determinado en la empresa, el cambio de un equipo informático o el lanzamiento de una campaña publicitaria. Son cosas que, si no las vemos claras, pueden esperar normalmente. Ahora bien, frente a esto, es inadmisible en una buena dirección y gestión empresarial la duda y el dejar de actuar por miedo a hacerlo o a equivocarse.

En las grandes empresas o en los organismos administrativos públicos, con amplias estructuras organizativas, con ascensos y ambiciones, con luchas por el poder y por subir en la pirámide, muchos jefes miden minuciosamente sus pasos para no cometer errores. E incluso para no hacer cosas o tomar decisiones que puedan perjudicar su carrera profesional, administrativa o política. Suele decirse de estos que actúan como linces, olfateando siempre las situaciones y viendo de donde sopla el viento en cada momento. Buscando siempre qué les conviene a ellos hacer, más que ver qué es bueno para la empresa u organismo al que pertenecen y en el que detentan una parcela o parcelita de mando y de poder. Estos suelen ser la antítesis de la toma de decisiones empresariales. Los ejemplos que he conocido en mi vida laboral y profesional son muchos. Veamos algunos.

En unos grandes astilleros en los que trabajé, cada departamento y cada oficina de las diferentes jefaturas, eran cada mañana un hervidero de reuniones privadas, de charlas mañaneras del jefe con sus muchachos de confianza, entre los que pululaban los consabidos pelotas, esa clase inextinguible en las sociedades humanas. Con frecuencia, allí se examinaba el hilo de los acontecimientos, qué pasaba por las alturas, cómo andaban los grandes jefes, quién subía o quién bajaba en los ranking preferenciales. Así, se iban tomando o dejando de tomar diferentes decisiones al hilo de las conveniencias partidistas y personales de cada cual.

En otro lugar, una empresa multinacional en la que estuve cierto tiempo, conocí las decisiones trampa, una especie de obstáculos hábilmente colocados por unos para que otros tropezaran y cayesen ante sus jefes superiores. Ejemplo nítido, sacada de entre otros muchos. Se plantea un amago de huelga en la fábrica. Un jefe ordena, entre el nerviosismo general, salir y bajar a la arena, es decir al pie de cada puesto de trabajo, indicar al personal imperativamente la vuelta inmediata al trabajo, tomar nota de todos los que no cumplan la orden y entregar estas listas a la superioridad. Así, ante el clima incipiente de huelga, cada jefe trataba de hacer volver al trabajo a los suyos, dialogaba primero para ordenar después. Finalmente hacía la lista de los parados que, ante esa presión, aumentaban. Después el jefe superior, con las listas en la mano, aparecía dialogante directamente ante el personal e informaba a sus superiores, los grandes jefes, de que determinados mandos se habían excedido en sus funciones, creando o agravando la situación al tratar de forzar al personal a trabajar. Vamos, una trampa para hacer méritos y equivocar a algunos en su toma de decisiones.

Y un tercer caso, como ejemplo de lo que estamos considerando. Un jefe que, ante una situación de conflicto entre subordinados que acuden, cada uno por su parte, a dar su versión de los hechos, duda y duda sobre qué hacer. Pasan los días, los conflictos continúan y aumentan de nivel y sigue sin decidirse a hacer algo. No lo tiene claro hoy, ni mañana, ni al mes siguiente. Además, se trata de decisiones molestas, que rompen el sosiego y la calma del que manda. Y ahí entramos en otro tema: en ocasiones, las decisiones a tomar crean molestias, desagradan, se puede pasar un mal rato o hay que enfrentarse a algo o a alguien. Mejor, piensan, dejar que las cosas se vayan pudriendo y se olviden. Así ya no hay que decidir nada.

Es el momento de señalar que, en ocasiones, no es posible conocer todas las circunstancias que se pueden dar. Se trata de decidir hacia delante, sobre hechos o situaciones futuras. El pasado no se decide, ya lo ha sido en su momento. Y el futuro siempre tiene incógnitas, aspectos desconocidos sobre los que hay hacer estimaciones o cálculos predictivos. Existe lo imprevisto, aquello con lo que no se contaba. Y pongo un ejemplo de un caso vivido en primera persona por quien esto escribe.

En esos grandes astilleros antes citados, hace ya bastantes años, se proyectó en mi oficina una subcentral eléctrica de transformación de alta tensión a baja tensión y de distribución a diversos talleres. Se adquirió el material correspondiente y se hizo la instalación por un grupo de profesionales electricistas del más alto nivel. Se preparó todo concienzudamente, haciendo todas las revisiones adecuadas. Y llegó el día de su puesta en marcha. Me correspondía la máxima decisión final: ordenar ya el arranque. Todos estaban en sus puestos y todo estaba listo. No había pues más alternativa que, tomando todas las precauciones propias del caso y en aquellas circunstancias, que ir adelante. Tras la orden de arranque, uno de los jefes, provisto de sus guantes de alta seguridad procedió a activar el volante de arranque de la subcentral. A su lado estábamos varias personas de la empresa. Y en ese momento, contra todo pronóstico, se produjo una gran explosión, seguida de humareda abundante. Sin saber muy bien cómo había sido, los que estábamos allí aparecimos en el exterior del local, entre el humo y el estupor general. ¿Qué había podido suceder? Era realmente inconcebible después de tantas pruebas previas y comprobaciones que se hubiese podido producir un cortocircuito en alta tensión como aquel. Se hizo una investigación exhaustiva, punto por punto y pieza por pieza de la instalación eléctrica. Al final, se encontró la causa y la explicación. Muy simple como suele suceder. Por terminar el caso, he de decir que unas piezas aislantes que formaban parte de determinados elementos del aparellaje de alta tensión, fabricados por una conocida empresa multinacional habían fallado, simplemente por que chupaban agua, eran sensibles a la humedad de la ciudad costera en la que estaba mi empresa. Se habían fabricado en otra zona del país, habitualmente muy seca, sin percatarse de que la humedad hacía disminuir su calidad de aislantes. Y eso provocó el accidente. Algo totalmente imprevisto y fuera de lo razonable.

Lo anterior nos lleva a que hay que tomar decisiones aunque, posteriormente, puedan aparecer elementos que de haberse conocido antes, hubiesen cambiado el curso de aquellas. Siempre existe un riesgo al elegir un camino, al decidir algo. En la vida de la empresa ese riesgo es el de equivocarse en la decisión y que esto pueda traer consecuencias personales negativas para quien tomó la decisión. Pero hay que saber asumir ese riesgo si se quiere ser jefe o si se quiere mandar a un grupo humano cualquiera.

Una de las características que suelen reforzar la autoridad de un gerente, de un director o de un jefe, ante su gente, es la toma racional de decisiones. Y aun más, cuando, en la medida de lo posible y conveniente, se cuenta con la opinión y el consejo de los demás. Y, por el contrario, pocas cosas deterioran más la autoridad y la imagen de aquellos que una toma de decisiones errática, indecisa, vacilante, egocéntrica y sin contar con nadie, oportunista o, sencillamente, inexistente.

Y ya, saliéndonos del marco meramente teórico y conceptual de lo que es una toma racional de decisiones, podemos señalar que existen diversos métodos de análisis y evaluación de decisiones, más o menos estructurados, que permiten hacerlo con más conocimiento y seguridad. Se refiere esto, normalmente a decisiones con un carácter técnico, económico o comercial. Técnicas como el análisis coste-beneficio, modelos de investigación operativa, técnicas de simulación, estimación de probabilidades, teoría de los juegos, programación lineal, árboles de decisión y otras muchas son utilizadas en el mundo de la empresa para la toma de decisiones. Nos detenemos, únicamente y a modo de ejemplo ilustrativo, en estos últimos: los árboles o diagramas de decisión.

Son, en definitiva, una forma gráfica y numérica de analizar un problema o afrontar una decisión empresarial, evaluar las diferentes alternativas y elegir la más adecuada de acuerdo con los criterios previamente marcados. Suelen irse dibujando, esquemáticamente, los distintos caminos o rutas a seguir, con sus ramificaciones al hilo de las varias posibilidades que se van abriendo. En ellos se tienen en cuenta, bien cifras económicas en términos absolutos o relativos, bien probabilidades de que suceda algo. De ese mezcla de árbol ramificado, cifras económicas y probabilidades, se pueden valorar o evaluar, con determinados criterios, cada una de esas rutas posibles a seguir y se procede a optimizar el modelo, eligiendo la idónea.

Concluimos resaltando que se aprende a decidir decidiendo, a elegir eligiendo igual que se aprende a andar caminando. Y esto, que parece una perogrullada, significa que hay tomar decisiones en el mundo empresarial aunque exista riesgo, que habrá equivocaciones y fallos. Esto, en lugar de desanimar, debe de tomarse como un aprendizaje en el campo de nuestra libertad. Elegimos, tomamos decisiones porque somos libres, porque ponemos nuestro entendimiento y nuestra voluntad al servicio de esas decisiones que hemos de tomar. De esos errores aprendemos, nos dan experiencia para elegir mejor.

Manuel Díaz Aledo, Consultor de Empresas y gerente del Grupo Multimedia DyalNet

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